工作感悟的句子大全 公司员工管理制度

工作感悟的句子大全 公司员工管理制度

　　【酒与污水定律：】

　　【定律释义：】

　　把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。这就是管理学上有趣的酒与污水定律。

　　这有点像我们中国的一句俗语：一条臭鱼坏了一锅汤。在任何组织里，几乎都存在几个难对付的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟，他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，会迅速传染，把果箱里其他苹果也腐蚀掉。如果你的组织里有这样的一个“烂苹果”，你就应该马上把其清除掉;否则，其就会像一勺污水那样，污染一桶酒。

　　【扔掉组织中的“烂苹果”】

　　黄帝时，大隗是一个很有治国才能的人，黄帝听说了他的才干，就带领着方明、昌寓、张若等六人前去拜访。在具茨山下一条山沟里，七个人都迷了路，见旁边有一位牧童，就问他知不知道具茨山?

　　牧童说：“知道。”

　　他们又问他知不知道有一个叫大隗的人?牧童说：“知道。”然后把情况都告诉了他们。

　　黄帝见这牧童年纪虽小却出语不凡，就问他：“你懂得治理天下的道理吗?”

　　牧童说：“治理天下跟我这牧马的道理一样，唯去其害马者而已!”

　　黄帝等到访过大隗归来，忽然想起还没有问牧童的名字，十分遗憾。到了晚上梦见一人手执千钧之努，驱赶上万群羊放牧。黄帝突然醒悟到牧马童子应该叫力牧，是一位难得的管理人才，于是就回去找到他，经过培养后任命其为管理人事的官员。后来，力牧为治理国家做出很大的贡献。

　　《史记》上说：“黄帝举风后、力牧、常先、大鸿以治民。”其中的力牧，就是那位懂得去除害群之马的牧童。

　　在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像马群里的“害群之马”，使整个马群不得安宁;也像果箱里的“烂苹果”，如果不及时处理，会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

　　破坏者能力非凡的原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。

　　“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无能无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

　　所以说，组织里一旦出现了“烂苹果”，就一定要把它及时地清除掉。

　　【除团队中的“害群之马”】

　　诸葛亮在《将苑》中专门有一篇《逐恶》指出了五种“害群之马”的特征，值得我们今天的管理者好好的推敲研究。他说：不论是治军还是理国，有五种人需要对之注意，他们是国家、军队混乱的祸患。这五种人是：私结朋党，搞小团体，专爱讥毁、打击有才德之人的人;在衣服上奢侈、浪费、穿戴与众不同的帽子、服饰、虚荣心重、哗众取宠的人;不切实际地夸大蛊惑民众，制造谣言欺诈视听的人;专门搬弄是非，为了自己的私利而兴师动众的人;非常在意自己的个人得失，暗中与敌人勾结在一起的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人，对他们只能远离而不可亲近。

　　有这样一个职场寓言。四只猴子共同搬运一块正方形的石板。其中A猴就就业业，出力出汗，一心要完成搬运任务;D猴是从一开始就没有出力，但是装作很卖力的样子，嘴里还高喊着号子;B猴和C猴则是随大流者，它们的出力的程度完全取决于上级领导的态度。

　　于是，这块石板能不能正常搬运，就要看B、C究竟是学习A，还是模仿D。

　　一般来说，由于A猴出力受累，而D猴比较悠闲，那么B、C两只猴子会本能地模仿D猴，石板当然会砸下来。

　　当然，如果在这个过程中加入管理者介入的因素，结果会有所不同，但是向哪个方向发展，则完全要看管理者的介入表现。

　　如果管理者不仅在口头上大力弘扬A的精神，而且在实际工作中重用A、提拔A.那么B、C就会向A学习，至少不会偷懒，不敢模仿D。这样，即使D不出力，那块石板也能顺利地搬运到目的地。可是如果管理者仅在口头上表扬A，而实际上重用提拔的是D，甚至连口头上也没有表扬A，而是表扬D(因为D尽管没有出力，而号子喊得最响)，那么B、C就会模仿D。这样，即使A还在用力，但是B、C、D都松手了，石板仍然会砸下来了。

　　一个组织的管理者是否懂得“害群之马”的危害，并且在工作中加以抑制，直接关系到组织的绩效。如果组织里有D猴这样的“害群之马”，管理者应该马上把它清除掉，如果因各种因素无力这样做，就应该把它拴起来。

　　“烂苹果”不可留，该解雇就解雇面对那些难以管教的下属，作为管理者必须当机立断，该解雇就解雇!

　　首先，管理者要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者，对屡教不改的员工和难以管教的下属，对个别“害群之马”，一定要扔掉。

　　其次，管理者还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人，取决于管理者自己的想法。他的办公室，你的办公室，或者另外一个什么地方都可以，并无规矩可循。有些管理者在决定解雇下属的地点与方式时是希望将相关信息传递给其他下属。例如，有位公司主管曾当着全体员工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名员工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其员工不知道而已。

　　解雇员工需要技巧。作为企业管理者，对不称职的下属予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的企业管理者也难下决心，认为解雇下属是件很棘手的事，总担心会引起连锁反应，还涉及向客户解释，以及如何以此调动下属工作积极性和责任感，做好善后工作等。

　　解雇不称职的人，有如下几条好办法：第一，选择适当机会。如果管理者要炒下属的鱿鱼，应选好企业最为有利的时机。在商务来往中，下属手中必然尚有未完成的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时管理者会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇下属所给企业员工带来的震动和对企业带来的负面影响。在准备时，或许应及时通知客户、企业与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示企业愿意与客户继续合作的愿望。另外，在企业内部可派另一位员工到其负责的部门工作，并委以重任;或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。

　　第二，或许你可以由他先提出离职。对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开企业，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的企业找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的说法是：“鉴于我们企业业务的特殊性，我认为你在企业这样长期做不下去，显然对你对企业都不太合适，企业已决定，你应离开企业另找工作。但是什么时候离开?怎样离开?还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。

　　第三，让别人来“聘用”他。有的企业碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开企业，总是说服别的企业接收此人，并让这家企业主动找该人联系工作。此人被该企业“聘用”后，自认为是自己的才华被新企业的管理者看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原企业体面地“开除”的。

　　第四，为他找到合适的位置。有些员工虽然诚实肯干，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应企业业务发展需要。例如，某企业公关部的某位员工对于结识发展新客户、开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里就出现如何安排他为好的问题，是解雇或是降级使用?企业的管理者必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。

　　第五，果断处置不手软。对任何企业和管理者来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了企业存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是—个存在一天就对企业祸害无穷的“捣乱分子”，则无须手软留恋。

　　某企业曾经遇到过这样一位企业的背叛者A先生。这位A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开企业一走了之。临走之前，企业得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。

　　这种做法并无算计员工之嫌。对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。也只有这样，才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。

　　就像舞台上总会有一个两个丑角，管理者的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于丑角的人。管理者需要有一双火眼金睛将这种“丑角”辨认出来。

　　【注意企业里的“危险人物”】

　　一些企业管理者之所以不喜欢那些看上去野心勃勃的下属，是觉得他们的存在对自己是一种威胁。其实，这些人并不可怕，如果他们真有才能，反而可以成为管理者最可贵的伙伴，大家共同谋事，一起平步青云。真正可怕的是那些不思进取而劣迹斑斑又深深植根于个性之中的人。下面列举几种类型。

　　【1.大包大揽的下属】

　　这种人俗称“侃爷”，专门爱说些管理者爱听的话，牛皮吹得震山响，曲意承诺，但事实上却不能兑现。企业正常运转时，他可以向你介绍若干暂时无用的伙伴;一旦经营出现困难，你准备去会见他的朋友时，他却找借口推三阻四，使你陷于被动。每家企业都有这种人，你可以吃一次亏，却不应该上第二次当。

　　【2.“无所不知”的下属】

　　他们像活动的百科全书，地球上的事好像没有不知道的。他们拥有和电脑一样快速的头脑、冠军般的自信以及灵敏直觉。在这些人的字典里，没有“我不知道”、“我搞错了”、“我需要帮忙”的字眼。他们想法很多，却常会引人误入歧途。对这种人，管理者要格外小心，不可一味地相信与依赖。

　　【3.唯唯诺诺的下属】

　　这种人天生“缺钙”，对企业的所有方案都表示赞成，最爱说的话是：“我同意。”而这些方案可能到此为止，再无下文。他一视同仁地答应每件事，使得他的赞同毫无意义。

　　【4.传播流言的人】

　　这种人爱管闲事，喜欢说长道短，把传播流言飞语当“谈资”。他告诉你“我一定保密”，其实根本做不到。他从你这儿得到一个消息，就会把有关别人的秘闻交换回报给你。这种人的危险在于：如果他这样传播别人的隐私，那他又是怎样谈论你的事呢?

　　【5.执迷细节的人】

　　管理者喜欢这种人。他们可以长时间工作，不放过所有细节，而且会设定极高的标准来要求自己。问题是，他只对无关紧要的细节执迷，而对涉及企业发展的原则问题却表现冷漠。他重视繁文缛节，并喜欢打官腔，一不留神便成了你的上司。这时他的执迷可能就变成你的执迷了，千万不能大意。

　　【6.故作笨拙的人】

　　在同事面前，他们表现得很笨拙，不会操作复印机需要人帮忙，不会使用电脑需要人帮助。长此以往，他们便把自己不愿干的事一股脑儿推给了别人。这种故作笨拙的人，实则精明透顶，有好事时，他们肯定跑在你的前面;而在危急关头，你绝对找不到他们。

　　【7.口蜜腹剑的人】

　　这种人最危险。他们最大的本事就是伶牙俐齿地说服你，而后在你看不见的地方嘲弄你。等你发现时，多半为时已晚。

　　【酒与污水定律活学活用：净化“污水”为己所用】

　　罗德曼是全NBA最叛逆的球员之一，更是令所有教练和球队头痛的人物!其实爱搞怪的罗德曼并非本性如此，而是有段沧桑的经历。罗德曼是在1986年进入活塞队的，此后一帆风顺，在NBA崭露头角。但是，这时罗德曼的婚姻却亮起了红灯——妻子带着孩子不辞而别，给他带来了巨大的伤痛，慢慢地他变得极端叛逆爱搞怪。他常将自己打扮成女生，在身上多处部位穿了洞，戴起了耳环和鼻环。后来，当公牛队换来罗德曼时，全NBA的人都等着看好戏。特别是公牛阵中有以严谨闻名的乔丹以及和罗德曼有着“世仇”的皮蓬等人。他们如何能融洽相处，成了众人好奇的焦点。

　　罗德曼在报到第一天就给乔丹出了一道难题：他带了一大堆酒肉朋友到练习场，无视球队纪律和乔丹的存在。这时大家等着看乔丹如何处理这一尴尬的场面，没想到乔丹也如杰克逊一般，采取四两拔千斤、放牛吃草的方法。他告诉罗德曼：“如果你真的认为练球时有必要带这些人，那么就带他们来吧!”罗德曼原本期待公牛队对他的恶作剧作出强烈反应，但是公牛队员视若无睹，这反而大出罗德曼意料，变得有点不知所措。除了对罗德曼采取宽容姑息的策略外，公牛队也不吝惜赞美和体谅罗德曼。

　　乔丹表示：“要对付‘魔术’高手格兰特，只有靠罗德曼才办得到!”让罗德曼觉得很受大家重视。此外，乔丹更主动力罗德曼的迟到辩护，并认为罗德曼并未偷懒，而是因为在家里做重量训练和练球，因而耽误了出门的时间。公牛队感动了罗德曼，而罗德曼也拼了老命。

　　在1996年1月对费城76人队的比赛中，罗德曼竟然创下了加入NBA以来个人第一次“大三元”(指得分、助攻、篮板球均超过10)，罗德曼兴奋得不得了。

　　在随后的三年中，公牛队连夺三次总冠军，罗德曼也立下赫赫战功。

　　在团队中，存在这样一些员工，他们不是能力不够，而是性格暴躁，桀骜不驯，专门破坏现有的工作成果，涣散军心，破坏工作氛围，不守规章制度等。与其剔除，倒不如趁那匙污水还没发臭之前，像变魔术一样把他悄悄地净化，即使倒进了芳香甘醇的美酒里也不会坏了口味，反而增添了雅兴。使“污水”净化，为我所用，增强组织的战斗力和凝聚力。

　　【布里丹毛驴效应：】

　　【定律释义：】

　　14世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

　　“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。在企业经营管理中，机会往往稍纵即逝，如果管理者在机会面前犹豫不决，无所适从，难下决策，必将错过良机，后悔都来不及。决策贵在果断、及时，当机立断，才能抓住机遇，取得最大成效。 .

　　犹豫不决，只能一败涂地那些成功人士，他们的成功得益于在机遇面前有果敢决断和雷厉风行的魄力。他们有时难免犯错误，但是，比那些在机遇面前犹豫不决的人能力强得多，因而他们成功的机会也大得多。因为不敢决断而失去成功机遇的事例在我国古代历史上层出不穷，比如韩信就是一例。

　　楚汉相争的时候，作为第三方的韩信实力最大，他完全能左右楚汉的胜败之局。辩士蒯通便对韩信说：“当今楚汉二王的命运在你的手中，你投靠汉，汉就会胜利;投靠楚，楚就会胜利。我愿对你推心置腹，贡献计谋，对你有极大的好处。眼下，你占据齐国的地盘，如果你从燕赵两地空虚的地方出击，就可以控制楚汉的后方。此时，你满足人民的希望、人民的要求，天下自能闻风而起，都来响应你。顺者则昌，逆者则亡，机遇来了不去把握，自己反而会遭祸殃。希望你慎重考虑!”

　　依照时局，韩信的势力，足以有称霸的资本，但他对此犹豫不决。几天后蒯通又劝谏说：“计谋大事在于时机，错过了时机而能永久处于安稳的地位，少见。在机遇面前要迅速作出决断。犹豫不决，是事业的大害。只看到小小的计谋，却失去了天下的大局面，已看清楚了，却不敢去做，是百事的祸害。猛虎的犹豫，还不如蜂虫的致螯;骏马局促不前，迹不如驽马的安步。虽然有舜禹的智慧，默默不言，还不如聋哑人的手势指点。

　　“唉!功劳难成，却容易毁败;时机难得，却容易失去。时机呀，时机!不会再来了，但愿你细致考虑吧!”

　　然而韩信仍然在犹豫，他不能下决心背叛刘邦，最后终被刘邦杀害。

　　如果韩信当时听从了蒯通的劝告，鼎足而立，再招揽天下的贤人哲士，收服天下民心，汉室江山就会易主了。韩信的悲剧在于他对机遇没有充分的认识能力，更没有决断和驾驭机遇的能力。兵家常说：“用兵之害，犹豫最大也。”犹豫不决，当断不断的祸害，不仅仅表现于打仗方面，在现代的商业战略上又何尝不是如此呢?商战之中，机不可失，时不再来，如果犹豫不决，当断不断，那你在商场上只会一败涂地，无立身之处。因此，斩钉截铁，坚决果断，已成当代企业管理者的成功秘诀之一。

　　果断拍板，抓住机遇一个企业面临无数次的危机和转折，随之有无数的决策出台。无论决策如何，在这样一个瞬息万变的时代里，找寻一个恰当的突破口至关重要，而寻找突破口最重要的就是选择恰当的时机和对象。

　　经营有一个机遇问题，在这个问题上强调一点勇敢是必要的，凡是看中了的，就要果断行动。

　　拿破仑也有类似的说法：“无论从事何事，2/3应预先计划，1/3由机会决定，加重前者是懦怯，过于依靠后者属鲁莽。”以上是军事上的说法，我们讨论经营，举一个经营者的话作说明。土光敏夫是日本经营大师，他也讲了与上述的同样意思的话：“一味追求完善，那就会坐失良机。”“即使只能得60分，也要速办速决，决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大失策”。

　　企业的管理者在工作中要担起重要决策的职能，而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。管理者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智，当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。

　　只有大胆抓住时机.及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。掌握不好时机，当断不断，徘徊观望，犹豫不决，或不当断时匆忙去断，都会造成决策失误。可以说，掌握良好时机，有助于管理者运筹帷幄、决胜千里。

　　提高管理者决断能力，要运用把握决策时机的管理者艺术。时机是在管理者活动中随时间而变化的机遇、机会、契机、转机等。时机的特点在于变，但这种变是有规律可循的。高明的管理者把握时机的艺术是能审时度势，发现时机，分析时机，寻找可乘之机，敏捷地抓住时机，快人半拍地把事情干成，形成先发优势，占得发展的先机。高明的管理者的时机艺术还表现为善于抓住时机的变化，以变制变。能够观察到竞争对手错失的机会，乘虚而人，使形势朝着有利于自己的方向转化，虽不是先发优势，但由于能够寻找出超越的时机，往往能够形成后发优势。决策的时机不可失，紧紧抓住决策时机当断则断，是管理者的职务责任。

　　能够多谋善断就是管理者必须善于和勇于不失时机地选定决策方案，迅速实施。谋而不断是决策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不决，时过境迁，就会失去可行性和可靠性。因此，管理者必须具备当机立断的魄力。一个管理者如果具有干脆利落的作风，还可以激励下属充满信心和热情去实施决策。

　　【如何捕捉决策的最佳时机】

　　既然成功决策的时机选择如此重要，那么，作为管理者该如何捕捉决策时机呢?以下几点是需要注意的：首先，要看大气候环境。这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响、新的政策出台、法规制度公布是这种气候的具体表现，这个大气候是我们决策的客观依据。充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己，就能获得成功。

　　其次，要看自身条件优势。大气候有利，还要从自身的实际出发，抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。管理者要抓住自己优势特点，果断决策;否则，也会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。

　　再次，要看对方弱点。人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒，抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中，要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节，突然袭击，取得主动权，夺得胜利。

　　美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车，大受消费者欢迎。公司亏损三年后便转为盈利，仅1982年就获利1.7亿美元，1983年就还清315亿美元货款。

　　第四，要看苗头趋势。事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候，当机立断、下力气抓。号称股票之王的沃伦·巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为：寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它，再等待股价上升。被“低估了的股票”是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头，巴菲特慧眼识货，抓住了它，发了大财。高明的管理者会在别人狂热时寻找冷门，当别人醒悟时他已把事情干成了。

　　最后，要看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。

　　【决策需要听取各方声音】

　　在企业管理过程中，很多决策是通过管理者向下属发布的，但决策的过程必须号召下属参与进来，提供更多解决方案。所谓“智者千虑，必有一失”，即便管理者经验再丰富、头脑再灵活、考虑再周到，都难免有“马失前蹄”的时候。

　　这时候，号召下属站在各自立场提出不同的意见，然后融会贯通，横向比较，进行决策，不仅可以提高决策的科学性和决策效率，而且可以促使下属更加拥护和执行决策。

　　某店的张店长为树立自己的权威推行了多种制度革新，修正了门店的各种规章制度，但并未向员工征求意见。员工曾向他提出了多种合理化建议，但他全未采纳。

　　结果，新的管理制度出台后，大多店员都无所适从。而且张店长太独断专行，平时的各种决策基本上都是他“一锤定音”，不考虑其他人的意见，虽然他很有魄力，但是失误率也很高。

　　这个案例中张店长独断专行，不听取店员的各种建议，完全凭借个人情绪和意志进行决策，结果造成了店员对决策结果的无所适从。其实个人的认识总是有局限的，博采众人之长方可成事。

　　因此，企业的管理者在进行决策时，尤其是制定企业规章制度时，一定要多听取员工的意见。同时要广开言路，围绕决策内容寻找各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案实施。这样做出来的决策，才能“得民心，顺民意”，才能得到员工的拥护，企业才能更好地发展。

　　综观各行各业的竞争，从产业始发期的先人为主到乱“市”出英雄，直至产业优化后的各行其道、一统天下，企业家能随势而上的关键要素不仅要体现在业务能力上，而且也要体现在业界内外资源和能力整合的战略手段上。松下幸之助说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干;当我的企业有100人时，我和他们一起干;而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下电器公司的未来。”目标决定作为，沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。

　　曰本尼西奇公司的发展就是一个典型的例子。

　　第二次世界大战后初期，日本经济萧条，尼西奇公司仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之虑。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博抓住时机，当机立断，放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。公司资本仅l亿日元，年销售额却高达70亿日元。

　　在我们每个人的生活中也经常面临着种种抉择，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。

　　【只听到掌声的决策不是好决策】

　　管理学家杜拉克强调：“需要有不同的意见。”一个管理者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的管理者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中作出一种选择以后，管理者才能作出有效的决策。

　　前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙的建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是管理者，在下属提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。

　　每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此，每个人看到的都是部分的事实，不是全部。但是，遗憾的是我们很少意识到这点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。

　　要知道，做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。

　　决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上和对不同判断的选择基础上的。

　　作为企业的管理者，要时刻铭记这样的道理，拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。当大家意见取得一致时，得出的结论却往往适合最差的人。“一致同意”、“一致支持”是对管理者决策虚幻的认同，是决策的最大陷阱。有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当下属敢于提出不同意见并为之争论时，企业本身就变得更加健康。意见分歧会让下属对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好地决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情、。

　　【布里丹毛驴效应活学活用：随时完善决策】

　　追踪完善决策，是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的决策方向、目标、方针及方案的重新调整。如果在原决策执行过程中已经发现了错误，管理者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及决策目标的达成，导致原决策彻底失败。因此，追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。

　　对决策进行完善修改是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因此，完善决策的分析过程，应先从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的个人责任。当然，回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素，为制订新的决策计划提供参考和依据。

　　一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。

　　追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复，而是对原有决策的“扬弃”，只有比原决策更加完善和圆满，才能体现其意义所在。此外，追踪决策也意味着要在多个替代方案中比较选优，必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下，在诸多新的方案中，选择出一个最优方案，从而获取最佳效益。有时候，追踪决策只能从小损或大损中选择，尽可能获得更多的收益。

　　对决策的完善修改要有强烈的超前意识。这就要提高管理者的洞察力，准确地预测事物发展变化的趋势，深刻地认识事物发展的未来走向，切实把握事物发展的规律性，这是做好决策和追踪决策的基本功。此外，要有多种预备方案。

　　在拟订工作方案时，要力争全面，除了必须实施的方案外，还要持有多种预备方案，不是留一手，而是力争多留几手，以应付不测情况的发生。情况一旦发生变化，可以按预定方案迅速转移目标，按照新方案重新实施。追踪决策最主要的是“两害相权取其轻”。欲思其成，必虑其败。虑败，才能在意外情况出现之时，沉着冷静、遇事不慌、败而不乱，为转败为胜创造契机。