海尔董事长张瑞敏经典语录

【根据发展阶段调整组织结构】

企业的发展一般可以分为四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段。不同的发展阶段，需要不同的组织结构模式。

海尔打破了传统的金字塔式组织结构，建立了倒金宇塔式的管理体制，通过扁平式的组织结构减少管理层级，更有效地为每一个海尔人提供发展空间。

“当需要逆风行舟时，我们只需要调整航向迂回行驶就可以了；但是，当海面上波涛汹涌，而我们想停在原地的时候，那就要抛锚。当心啊，年轻的舵手，别让你的缆绳松了，别让你的船锚动摇，不要在你没有发觉以前，船就漂走了。”卢梭形象地为我们描述了适时调整船锚对于航船航行的重要性。

这同样可以引申到管理行为中。

在企业发展的不同阶段，管理者需要不断调整组织结构，让“航行的船”能够找到正确的航向。

【大身躯，小单位】

与谷歌、微软类似，海尔最基本的创新单元始终保持着规模小、人数少的特点。张瑞敏已带领海尔发展为成长型企业，现在又赋予了它灵活机动的身躯。

万事万物不断发展变化，企业不可能只循着一条道路前进，而必须要随机应变，并且不断地摸索新的道路，这样才能确保规模发展壮大后也能平稳地前行。

企业离不开流程管理。好的流程，可以帮助企业节约资源，实现跨越式发展。要想实现流程的优化，企业需要改变传统思维，触摸流程本质，找到激活流程的新要素。

【市场是导航仪】

【内外相连实现动态转化】

组织内部和外部之间的关系不一定要被隔绝开。内外联动，用外部的流通激发内部的活力，可以帮助企业找到新的动力支撑点。

行动是原料，智力用这原料塑成华美的物品。

让每一位员工都能感受到市场的压力和变化，有助于企业与市场保持相同步伐前进，这就是张瑞敏的初衷。

让每一位员工能够参与到市场竞争中，转变他们在企业中的角色，不仅可以帮助他们提升自我价值，还可以完善企业的各项流程。

【市场是获得利益的唯一决定因素】

若员工的利益只由上级决定，那么员工的行动都会只以满足上级要求为中心，这就与企业要迎合市场需求的立足点背道而驰。其实，市场才是员工利益的决定者。

过去，海尔追求的是公司利润最大化，员工的既得利益也就是工资，是固定的；而今，海尔转向以市场为中心，员工的既得利益与市场挂钩，这就是海尔的“SST”机制。

“SST”是由“索酬”、“索赔”、“跳闸”三个词的汉语拼音首字母组成的。“索酬”是指通过建立市场链为服务对象提供服务，从市场中取得报酬；“索赔”体现了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；“跳闸”就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

市场是决定海尔人工资的唯一因素。对集团内部的采购员来说，材料使用者是他的“市场”，如果原材料出现问题，采购员就会进入被索赔程序；对车间的生产人员来说，检验员是他的“市场”，如果产品出现问题，生产人员就会进入被索赔程序；对销售员来说，售后服务人员是他的“市场”，产品出现问题同样会进入被索赔程序。

给员工发放“市场工资”并不是一件容易的事。有些员工需要一段适应期，而有些员工则能够很快适应向市场“要工资”。

以市场为导向，管理者通过改进流程管理，帮助员工找到自我价值，焕发了新的活力，员工不仅提高了工资收益，也提升了质量意识和责任意识，也为企业进一步适应市场竞争提供了有力的支持。

【用市场链串起现在和未来】

市场是企业获取各种信息的源泉。管理者做出的决策都是以市场最新而且最准确的消息作为参考和依据的。

【以变应变】

市场链是指将市场利益机制引入到组织内部的管理，根据集团发展战略，企业内部各职能部门、各岗位之间的业务关系变为平等的市场合作关系。

变化发展是普遍存在的，为了适应变化，管理者必须学会摒弃已经失效的管理模式，不断调整制定新的发展战略。

市场推动管理者尽快转变管理思路，同样，管理者也可以发挥主动性引领市场变革，做市场的弄潮儿。

仅仅有了高目标还不够，更重要的是要在实际工作中严格执行工作流程，将各项工作落实到人、落实到位。

【良好的经营需要完善的流程】

只有不断发展才能超越过去。骄傲自满、固步自封，只能会让前进的步伐停滞。企业要发展，就要始终保持向上的态势。

【万事开头难】

成大事者，需要付出常人无法知晓的心血和汗水。没有人会随随便便成功，所有的成就都是辛苦得来。

海尔的培训活动已经成为一个惯例。张瑞敏常常倾囊相授，帮助那些有待提高的经理人消化并吸收流程再造的概念和内涵。

张瑞敏知道，开展流程再造对海尔来说是一个艰难而又痛苦的过程，但是他没有畏惧和退缩，经理人对培训的积极参与和回应就是对他最有力的支持。

【慎始敬终，终以不困】

张瑞敏的努力得到了回报。在流程再造的帮助下，海尔收获了直接的经济效益和潜在的社会效益。

无论多么完美的设想方案，在实际运行的过程中，都有可能出现各种问题。管理者所能做的，就是慎始敬终，预测可能出现的问题并防患于未然，走好每一步。

管理者需要学习张瑞敏“到现场和终端”的管理习惯，防患于未然，预防管理实践中“纸上谈兵”的悲剧重演。

【打造心连心的物流通道】

物流通道，承载着邮寄人和接收者的期盼和希望。将产品安全并且及时地送到用户手中，是企业义不容辞的责任。

快速流转仓库物品，让“水库水”活起来对企业而言，仓库中货物的流转速度是衡量其运转效率的标准，必须要让仓库中货物加快流转，才能减轻企业的压力。海尔对仓库的改革加快了仓库内货物的运转周期，有效地提高了产品的运转能力，避免了因库存积压而影响企业整体经营的问题的发生。

【没有物流等同于无物可流】

张瑞敏一直视物流为海尔的“血管”。

海尔为订单生产产品，其中牵涉到的每个环节都离不开现代化的物流。这，就是现代化物流的意义所在。

【打通电商的“每一根毛细血管”】

每一个新的阶段，都有新的目标和新的任务。为了紧跟时代潮流和企业发展，海尔开始着手打造开放式全方位的物流平台。

物流是企业的血管，时时考验着企业的运输和服务能力。打造符合消费者需求的物流通道，是整个制造行业的当务之急。

【有订单就有希望】

将员工与订单捆绑在一起企业是一个围绕订单运转的有机体，必须发挥企业中每一位员工的力量，才能维持企业的正常运转，进而创造效益。

订单就是用户的要求，订单将海尔与用户联系在一起。直面订单不仅使海尔得以更全面地了解市场需求，还使组织中的每一位员工直接面对市场，能够最大程度地激发员工的责任感和积极性，并为塑造企业的形象添砖加瓦，进而为企业发展锚定航向。

【不断检验，保证效果】

再好的管理创意和思路也需要用实践来检验。因此，企业必须结合实际制定有效的检验指标，保证管理行为的实施。“人单合一”的模式同样需要被检验。

在张瑞敏看来，“三个零、三个A”是检验和考核“人单合一”模式的标准。

“三个零”是用来检验“人单合一”模式是否基本成功的标准。

因此，海尔的首要目标是实现“三个零”。

“三个零”即零距离、零库存、零逾期。零距离是指企业要直接面对用户，了解用户的真实需求，超前一步设计出产品；零库存和零逾期是指直销和直发。

在“三个零”方面，戴尔公司可谓是开拓者，它在直销模式的运用上取得的成功直到现在都无人能够超越。在公司接到订单之后，控制中心会将整个订单分解为若干任务，计算出零件数量后，将信息传送到供应商那里。供应商会在第一时间内为戴尔运送零件，戴尔只需将零部件组装成电脑即可。

“三个A”是指为企业制定的“三个零”的考核指标都要达到最优的A等级，它用来考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱程度。

在“三个零、三个A”的检验和考核下，“人单合一”模式唤醒了海尔人的创业激情．个个海尔人都变成了自己的老板。

【时间会证明一切】

等待是煎熬的。张瑞敏曾遭到过无数次嘲弄和质疑，当外界咄咄逼人时，他就像一个失声的巨人，静静等待黎明的到来。因为，对于一个企业来说，只要有源源不断的订单，就有底气去面对一切狂风暴雨。

【现金流是企业的内在潜力】

在企业发展中，现金流是企业能够持续健康发展的重要因素之一，是企业的发展之本。

【与企业的脉搏一起跳动】

人们常用“脉搏”来形容现金流，脉搏的跳动情况能够反映出一个人的健康程度，同样，现金流可以反映出企业的运行情况。管理者对企业的资金状况必须具备前瞻性思维，确保其能够保证企业的正常运转。

对企业而言，现金流非常重要，所谓“牵一发而动全身”，一旦有所变化，就可能会影响企业的全局发展。

要确保一定量的现金流，并非易事。最初，张瑞敏也遇到了诸多困难。

海尔通过及时回笼资金，最大限度地避免了公司呆账或坏账的产生。具有开拓意义的举动，让海尔从困扰同行业众多企业的现金流困境中迅速摆脱出来。