【目标管理法】

1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。

目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。

由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。

目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。

建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：一、高层管理预定目标。这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。

二、明确组织结构和职责分工。

三、明确下级的目标。

四、上级和下级要达成一致意见。目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的：首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。

对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。

对于最终的结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚，同时讨论并制订下一阶段的目标。

【企业文化建设的4个基本程序】

A调查研究——简单地说，企业文化就是人们在一个企业当中做事的方式。

该方式往往以不成文规定的面目出现。例如有的企业有这样的认识：“我们清楚，在开会时提意见是没有用的，因为不会发生任何事情。”“老板过问你工作的唯一机会是你做错了事情的时候”等。要想搞好企业文化建设，就要深入一线，进行详实的调研，既要找到好的“说法”，又要找到不好的“说法”，以求发扬和改进。

A定格设计——是指对搜集发掘出来的好与不好的“说法”进行高度概括总结，使之成为积极的成文规矩。

A实践巩固——是将定格设计好的概念和与之相匹配的规矩落实下去，并成为一种可以掌握的东西。

A深化完善——是以持续改进的态度将这些积极的规矩进行到底，以一种PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的方式持续地灌输下去。

【海尔的文化格言】

海尔理念——只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，马上行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）。

海尔销售观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉而不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。

海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌。

【参与管理法】

20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设。他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”形式，即让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，他们因此也会感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生一种强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会使他们产生一种成就感。

【在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：】

首先是权力，即提供给人们足够的作决策的权力。主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。其次是信息，主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。再次是知识和技能，组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。

员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制订。

质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。

让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。参与管理并非适用于任何企业。领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说具有一定的难度。

根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人员管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。

【企业文化成功推行的4个关键】

A每一位员工对其清楚并受其鼓舞——方向明走得对，方法明走得好，结果明走得快。

A因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持——不以小利而损大义者必获大利，正所谓“德”通“得”，“私”通“失”。大德之士必有大得。

A价值观念为不断满足顾客需求而不断改进——永远用更好的方法做好同一件事，快速满足顾客需求，这是生存的前提。

A理想与现实的差距逐渐地缩小——因为进步的结果是最鼓舞人心的，些许的改善是大幅度改变的开始。成功从来都是积累出来的。脚踏实地、一步一个脚印地实现分阶段的小目标，更会激励人们追求大目标的实现。

【[应用参考]】

【赢得争夺人才之战的7条法则】

怎样才能赢得争夺最为优秀的人才的战争呢？麦肯锡公司认为，必须遵循以下7条法则：1.在组织的所有层面，从最高层开始，树立以人才为本的理念。把能力最强的人放在最能创造价值的岗位上。公司必须打造自己的人才库，还必须形成灵活而透明的绩效考核流程，以此区分人才能力的高低。

2.提出有力的价值导向，与员工的梦想相协调。有才能的人士为什么要为你的公司工作？这取决于公司的价值导向是否具有吸引力。如果一家公司具备4项要素，就可以被称为理想的企业：(1)伟大的企业——公司真正关心员工，员工真正热爱公司。

(2)出色的领导——管理者信任和尊重下属，承认并奖励员工的工作。他们是优秀的平衡大师，既给员工以独立的运作空间，同时不忘提供应有的指导和帮助。

(3)惬意的工作——简单地说就是，人们喜欢他们正在做的事情和与自己一起工作的人。这里的惬意并非是指轻松，好工作本身的要求是十分苛刻的，需要人们全身心投入，但它同时会给那些清楚自身价值所在的人带来一种良好的感觉。

(4)合理的薪酬——钱不仅能够买房买车，还代表一种认知和公正。有才能的人希望他们的贡献为公司所承认，薪酬水平与自己的影响力相匹配。

3．建立高绩效文化，塑造公开和充满信任的工作环境。公司文化绝非一种虚幻的东西。调查表明，那种强烈战胜竞争对手的愿望如果能和公开而充满信任的工作环境结合在一起，会造就上下同心、人人满意的企业文化，并因此带来卓越的财务表现。

4．把吸引人才当作一个持久的过程。最优秀的公司永远都在寻求人才。

5．充分开发每个员工的潜力。所有的公司都存有未经发掘的丰厚的员工潜力资源，只是一定要找到有效发掘的办法。

6．为人才腾出成长的空间。公司如果不能对不称职的经理人采取行动，会在整体上造成巨大的负面影响。

7．留住高绩效人才。让人才感到他们的存在与公司的前途命运相关；让他们感觉到，自己是被公司追求的对象。

【“二八法则”管理法】

1897年，意大利经济学者帕累托在他所从事的经济学研究中偶然注意到了19世纪英国人的财富和收益模式：20%的人口享有80%的财富。今天人们所熟知的“二八法则”，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。“二八法则”主张：一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果或酬劳。80%的产出，来自与20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因；80%的成绩，归功于20%的努力。

由于这种法则的应用，在20世纪六七十年代，大部分电脑系统专家都开始重视“二八法则”。1963年，IBM发现，一部电脑约80%的执行时间，是花在20%的执行指令上。所以公司立刻重新编写它的操作代码，并取得了成功。公司管理中，你一定要懂得运用“二八法则”来调整你的策略，特别是要了解公司什么地方是赢利的，在什么地方是亏损的，只有这样，才能制订出有利于公司发展的策略。首先，你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字，你就会发现有哪些因素在公司中起到了关键作用，而另一些则在公司中的作用很小。

在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值；获利80%的项目只占企业全部项目的20%。因此，你应该学会时刻关注那关键的少数，检讨自己是否把较多的时间放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。

现在，最主要的是保住顾客中关键的20%，以及如何把这20%的关键顾客变为我们的常客。在管理中，“二八法则”的要旨在于将20%的经营要务，明确为企业经营应该关注的重要方面，从而，指导企业家在经营中应收拢五指捏成拳，突出重点，全力进攻。应当看到，“二八法则”所提倡的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将“二八法则”作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些，以便将自己经营管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来，并采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全面。

【企业文化的4个传播方法】

A总结出来——上层重视，认真提炼概括，下层支持，积极出谋划策，上下一心，形成概念。

A张贴出来——晓谕天下，共同领会，全体感受。 （一品句子）

A演说出来——讲故事，说历程，深人人心。

A实践出来——执行才是道理，效果才是证明。

【企业品质的3个具体体现】

A真——产品品质真，经得起使用；服务品质真，待客真诚、温厚、不藏假。

A善——经营活动利己而损人即为恶，商业往来利他多赢、求实、守信、践行承诺即为善。

A美——以创造力制造出能产生愉悦感的产品和环境为美；以严格的制度打造出一支富有执行力的团队为美。

【JIT管理法】

1953年，丰田汽车公司综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（JustInTime，简称JIT）。

适时生产的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。JIT生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，即消除一切只增加产品成本，而不向产品中增加价值的活动。

【这个体系包括：】

1．实行生产同步化。

2．提高生产系统灵活性。

3．推行标准化作业。

4．追求产品无缺陷。

5．持续地降低库存。

6．推行“以人为中心”的人本管理。

管理的最终目标是获取最大利润，还要求实现“四低两短”的具体目标：

1．废品量最低。

2．库存量最低。

3．降低零件搬运量。

4．机器故障率低。

5．准备时间最短。

6．生产前期最短。

看板管理在适时生产中占有重要的地位。缺少了看板，适时生产便无法正常运转，因此也有人将管理生产方式称为“看板方式”。

【看板的主要功能包括：】

1．传递生产和运送指令。

2．调节生产均衡。

3．改善机能。

通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题。

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”

有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：1．适时适量生产。

首先，需要致力于生产的同步化；其次，产品的合理设计也是一个重要手段；再次，JIT的基础之一是均衡化生产。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向以前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件来生产各种产品。

2．灵活配置作业人员。

降低劳动费用是降低成本的一个重要途径。

3．质量保证。

JIT生产方式一反常理，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：首先，生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现；其次，安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，这样就可以使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。

【完善企业形象的4个对象】

A产品形象——色彩宜人，造型流畅，富有时尚感。

A工作环境形象——整洁、明亮，现场SS（整理、整顿、清洁、清扫、素养）执行彻底。

A领导者形象——君子不重则不威，正义为质，守信重行，谦逊待人。

A员工行为形象——令行禁止，不找借口，勇于担责，主动出击。

【[应用参考]】

【美国通用的价值观】

【——全体通用员工永远保持坚定的信仰】

◆以极大的热情全力以赴地推动客户成功。

◆视质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长。

◆坚持完美，绝不容忍官僚作风。

◆以无界限工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

◆重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它。

◆视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”。

◆确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

◆建立一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。

◆展示永远保持对客户有感染力的热情，通用所要求的领导才能有4个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，有面对艰难环境勇于作出果断决定的锋芒，始终如一的执行能力。

【MRPⅡ法】

MRPⅡ即制造资源计划，它产生的基础MRP，即物料需求计划。最初形成于20世纪40年代，其核心理念是：确定各种物料的需求量、需求时间，解决企业生产什么、需用什么、还缺什么、何时需要等这几个基本问题。

MRP的基本任务是从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制这些计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(B。M)，才能把生产计划变为零件计划。同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

MRP的基本依据是生产计划、产品结构与物料清单。

到了20世纪六七十年代，随着计算机技术的迅速发展，MRP开始逐步走向应用。一些企业提出，希望MRP系统能同时反映财务信息，例如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。

MRP的进一步发展，使得经营、财务与生产管理子系统在该计划中得到有效组合．形成了制造资源计划，即MRPⅡ。

20世纪80年代，MRPⅡ系统得到了进一步的完善，它一般分为生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、资金）三大子系统。

企业仅在局部范围内应用了MRPⅡ，并未达到应有的实施效果，甚至不成功的情况也会发生，究其原因，不外乎以下两个方面：首先，企业内未能有效实施MRPⅡ。成功不能靠引入现成的MRPⅡ软件来保障，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能实现。

其次，在公司的生产经营环境中，MRPⅡ系统没能够引起企业的足够重视，这也是其应用不成功的主要原因。

从MRPⅡ制造业管理系统的作用来看，MRPⅡ对企业运营管理的作用具体可概括为以下几个方面：首先，改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存和财务状况，从而规范行政管理，促进企业工作与生产效率的提高。

其次，降低库存。

另外，与财务系统的集成可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。