【爱员工就是爱你自己】

中国古代讲究礼尚往来。当我们从别人那里得到好处后，总觉得应该回报对方。如果一个人帮了我们一次忙，我们也会帮他一次，或者给他送礼品，或请他吃饭。这是人与人之间互惠互利的表现，这也成了人类行为不成文的规则。

一个人向朋友请教一件事，两人聚会吃饭，那么账单就理所当然应由请教的这个人付，因为他是有求于人的一方。如果他不懂这个道理，反而让对方付，就很不得体。

在不是很熟悉的朋友之间，你求别人办事，如果没有及时地回报，下一次又求人家，就显得不太自然。因为人家会怀疑你是否有回报的意识，是否感激他对你的付出。及时地回报，可以表明自己是知恩图报的人，有利于相互之间的继续交往。

而如果不及时回报，会给你带来一些麻烦。你一直欠着这个情，如果对方突然有一件事反过来求你，而你又觉得不太好办的话，就很难拒绝了。俗话说：“受人一饭，听人使唤。”可以说，为了保持一定的自由，你最好不要欠人情债。

当然，在关系很亲密的朋友之间，就不一定要马上回报，那样可能反而显得生疏。但也不等于不回报，只是时间可能拖得长一些，或赶到有机会再回报。

管理者如果不能适当地忠诚对待员工，也就不能期望员工对他忠心耿耿。有影响力的管理者会支持员工，把应得的荣耀给他们。只有当人人都能愉快地处在互利互惠的关系时，工作才能做得最好。这时管理者可以拥有一个整体绩效大于个别努力的团体。

“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。

爱就会被爱，恨就会被恨。”这既是人际有关系中的互惠规则，更是“向上之路”的“路标”。“爱别人就是爱自己。”这句很经典的话其实已说出了人际关系的“核心秘密”——你付出别人所需要的，他们会相对给予你所需要的。而生命，也正像是一种回声。你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。你帮助的愈多，你得到的也就愈多；而你愈吝啬，也就愈可能一无所得。

对于企业管理者来说，应当处处表现出你对员工的尊重和关爱。爱你的员工，他就会百倍地爱你的企业。

【让下属做到“士为知己者死”】

一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就被这样轻易地吹散了。

下属整天埋头于工作之中，如果与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果提起家中的琐事，他便会立刻想起自己在这方面关心得太少了、倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。

这时，他定会想：“领导真是个热心人！家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心地记在心中，我真该努力工作才对。”这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心下属并加以利用，定会产生“士为知己者死”的效果。

只有在“会照顾下属的领导”手下工作才会觉得有干劲。所谓能照顾下属，其范围很广，一般下属认为能照顾自己的领导是这样的：(l)能亲切指导我们工作，不仅指导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。

(2)能指导我们有关企业情形的领导，这种上司也会指导我们如何待人处世。

(3)能赐予我们好好工作的机会的领导。

(4)能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的领导，这种领导能考虑到下属的种种优点与缺点，有效指导下属工作。

(5)能面对面地商谈，并直接帮助下属的上司。

(6)能经常关心下属的领导，随时注意下属的健康，悉心关照。

(7)能注意下属进步情况的领导。

(8)在日常生活方面能适当给予意见的领导。

以上这些领导就是所谓能照顾下属的领导，换句话说，就是有同情心的领导，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的领导，下属总会永生难忘；拥有一位深具同情心的领导，无论工作多么艰难复杂，下属都会有干劲的。

现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性；另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗；后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。

同情心不仅满足其依赖心，也能满足其独立要求。领导应培养下属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩；另一方面要“放任”他们，并不忘严格监视使其完成任务，如此可养成他们的独立性。

领导要训练下属如何忍耐不满，如何处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。下属只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成独立性，也才会有优越感。

投之以桃，报之以李投之以桃，报之以李。中国人自古讲求礼尚往来，所谓“滴水之恩，涌泉相报”也是这个道理。任用人才，一定要有所付出，才能得到更大的回报。人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可做“榨油机”，不榨干最后一滴利润绝不放手。那种又要马儿跑得快，又要马儿不吃草的想法是绝对不可以的。用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当做毫无感情的物品来使用。

人非草木，孰能无情。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。

在用人中，不仅物质投入会获得回报，情感的投入也可以收到意想不到的效果。人是有情感的生灵，你敬我一尺，我定敬你一丈。人在良好的情感环境中生活，会产生很大的热情和积极性，并相应减少物质方面的要求。在竞争日益激烈的今天，人与人之间的感情日益淡化，因此富有人情味的情感式用人，往往会有春风化雨的奇妙效果，使被任用者感到自己的价值，因而更加努力地去完成工作。

投桃报李，有一点需要注意的就是必须出自真心，切不可给人以虚情假意、矫揉造作之感。那种平时不烧香、临时抱佛脚的做法，是一种市场上买卖商品的做法。我给你多少好处，你帮我一个忙，与感情投资的原则是格格不入的。有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了两者表面上的类似，而忽视了本质上的不同。作为人才，其头脑必然不会愚笨迟钝，因此别人的一举一动他都会有清醒的认识。你的做法是出自真心还是假意，人家往往一看便知。虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶和痛恨，更别说会给予什么回报了。

雪中送炭，买一只人情原始股你的员工当中，有没有暂时处于困境中的人，如果有的话，不要疏远和冷落他，应该伸出热情之手，给予帮助和关心，一旦他日后否极泰来、时运亨通，他第一个记起来的就是你，他第一个要还人情的当然也是你，甚至至死都会对你心怀感恩。所以，雪中送炭，就等于买了一只人情原始股，是大有好处的。

帮助困难的人，对他们说一句暖心的话，就像对一个将倒的人轻轻扶一把，可以让他得到宽慰和支持。对一个身陷困境的穷人，几十元钱的帮助可能会使他干出一番事业，闯出自己的天下。

从人生的角度来看，人们不可能一帆刚顷，挫折、背运是难免的。当人们落难的时候，正是对周围的人们，特别是对朋友的考验。远离而去的人可能从此成为路人，同情、帮助他渡过难关的人，他可能铭记一辈子。所谓莫逆之交、患难朋友，往往就是在困难时期产生的，这时形成的友谊是最有价值、最令人珍视的。

有一位领导失了势，他昔日的一些朋友和下属都离他而去，他的心情很苦闷，一度丧失了生活的信心。这时，他的一个下属，不怕受连累，主动来见他，给他带来礼物，并开导他，同他一起分析局势。下属的鼓励使他认识到前途是光明的，他终于坚持了下来。后来这位领导翻身后，十分感谢这个下属，把他手下最重要的部门交给了这位下属来管理，在自己退休后帮助这位下属坐到了自己当初的位子上。

从一定意义上说，对待落魄、失势者的态度不仅是对一个人品质的考验，而且也是建立良好人际关系的契机。因为人在处于悲惨的境遇中时，往往会暴露人性的弱点，显得脆弱、无助，在这个时候你向他抛出的橄榄枝，就好像溺水者等待的救命稻草一样，在这种情况下建立起来的人际关系是稳固牢靠的。在选举中，成功者与失败者就是得势与失势最明显的例子。在获胜者的办公室里，素昧平生的人也会纷纷涌去，落选者的办公室则无人问津。仔细一瞧，有时甚至连选举期原本支持失败候选人的人，也转而投靠到获胜者的一方。在此时如果有人站在失势者一边，失势者自然会倍感欣慰。如果能得到一番诚挚的勉励，就会产生向前迈进的勇气和信心。

在这种情形下建立的关系，不会因为少许挫折即告崩溃。在现实世界里，荣枯盛衰亦是常伴之物。既有逐步攀升的人，也有失足没落的人。得意的人身边自然有一大批人包围着，落魄的人身旁则无人靠拢。

乌井信治郎是日本桑得利公司的董事长，深受员工爱戴，员工都称呼他“父亲”，因为他对员工的关怀确实如慈父般温暖。员工有困难，乌井信治郎总是尽心尽力地关怀帮助，就像父亲对待自己的女儿一样。

有一次，新职员作田的父亲不幸去世。他不想让同事知道他家有丧事，以免麻烦人家。但在出殡的那一天，乌井信治郎率领桑得利的全体员工到殡仪馆帮忙。他还像死者的家属一样，站在签到处，对前来祭拜的人一一磕头答礼。

丧礼结束后，乌井信治郎对作田说：“没有车子，你和伯母如何回家呢？”

说完，立刻跑去叫了一辆计程车，亲自送作田和他的母亲回家。

后来，作田当上了主管后，常对部下提起此事，并说：“从那时起，我就下定决心，为了老板，即使牺牲性命也在所不惜！”

世界上任何重要的事情都是人的事情，只要把人打理好了，则无事不可成。

你种下人情，将收获成倍的人情。而满足他的急需显然是一颗人情的良种，必将使你收获人情的硕果。

【互惠关系定律活学活用：对员工做到“三个尊重”】

管理者要激励员工就必须先尊重员工。尊重员工基本上可以分为三个层次。

【1．第一个层次是尊重员工的人格】

任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的效果。让员工感觉到自己人格受到了很大的尊重，自然能够提高其行动的效率。

【2．第二个层次是尊重员工的意见】

员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并且努力地实现承诺。在某些企业管理中，让员工自己作出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种现状的直接后果是：员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己，高高挂起。管理者豪言壮语，员工置若罔闻。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式管理的作用。

【3．第三个层次是尊重员工的发展需要】

任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。很多人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。管理者应该为员工设计职业发展和援助计划，通过员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。

管理者应该更多地为员工的个人发展提供机会，努力提高员工的工作能力和技巧。

【热炉法则：】

【定律释义：】

当你去碰触一个烧红的火炉时，就会立刻受到烫伤的惩罚——这是现代管理学中有名的热炉法则：火炉摆在那里是烧红着的，任何人都知道不能去碰触；如果有人敢去碰触，那么必然要被烫伤；烫伤在时间上是即时的；烫伤在对象上是普遍的。以上四点隐喻表明加强制度建设，切实保证制度的贯彻实施，必须处罚以身试法者。

热炉法则源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉一样，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段。

【规则是不可触摸的“热炉”】

海尔集团有着这样的规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里；否则，都将被课以罚款。之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：规则是一个不可触摸的“热炉”。

每个企业都有自己的“天条”及规章制度，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有“热炉”，一旦碰上它，就一定会受到惩罚。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。

热炉法则形象地阐述了惩处原则：只有罪与罚能相符，法与治才是值得期待的结果。为了达到这一目标，心理学家沃尔特·克鲁塞兹根据研究结果提出了以下几点原则。

【1．警告性原则】

热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。管理者要经常对员工进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

【2．行为替换原则】

每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。对员工进行惩罚之前，要向他们说清并使他们明白受罚的原因。每个企业都有自己的“天条”及规章制度，企业中的任何人触犯了都要受到惩罚，惩罚的是他的不当行为，而并非是针对他这个人。

【3．实时性原则】

当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，既决不拖泥带水，也不宜以后追究，决不能有时间差，而且惩罚时间要短，使其达到及时改正错误行为的目的。

【4．公平性原则】

不管谁碰到热炉，都会被灼伤。当有人出现不恰当行为时，在给予惩罚的过程中要使其学会用恰当的行为来取代不当行为，一且恰当行为出现则惩罚停止，不能持续惩罚，也不能因为对方有其他方面的成绩，就能免于行为过失的惩罚。 .

【5．程度原则】

被灼伤的程度以与热炉接触的紧密程序和时间长短有关系、惩罚以制止不当行为发生为限，处罚过度反而有害。

【纵容下属过错会自食其果】

纵容下属，自食其果，这是管理工作中铁的教训。现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位加以考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属产生不合理的欲望和行为。要知道，这是管理工作的大忌。

作为一个领导，我们提倡对下属多宽容、少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。某位充满自信的领导曾经说过：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但是，有人向他的下属询问情况时，他们却异口同声地回答：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当哕唆！”

叱责，一般是领导对下属的行为，是单方面的特权，但这并不表示领导可以随意叱责下属。作为领导，当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆领导较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不！不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此种类型的下属，必须使他了解你叱责的缘由。或许你因此会花费较长的时间与精力，但是不可吝于付出这样的努力。对于会产生反抗行为的下属，则要详细解释到他能完全理解为止。

有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其词，或者将责任推到别人身上，然后逃之天天。对于如此狡猾的下属，领导必须严厉地叱责。假如对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。

对于可能产生反抗行为的下属，领导必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，领导必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其词、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，领导可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，领导则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。

完全不听下属的辩解是不近人情的。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了！即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先给敌人预留退路，以免其殊死搏斗。就算是与你有深仇大恨的下属，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留；否则，不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。

有的下属会因为被领导叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一剂良药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手予以安慰，相信这剂药方将会发挥很大的疗效。

要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使其时时注意自己的言行。

杀一儆百，让其他人引以为戒作为领导，如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。

有的领导面对这种情况不知如何是好，想杀一儆百却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而扩大恶劣影响！例如，有一件事可以很明显地看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气，然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。“前有车，后有辙。”再有员工出现过错时，经理也就无法批评犯错误的人了。渐渐地经理的刀口越来越钝，最后经理会落得谁也不敢批评的下场，继而无法领导下属。所以在需要批评时，领导就必须大声地批评才行。

在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，即藉由处置一人来使他人反省。

当场被批评的人，宛如是众人的代表。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。应避免选用容易陷于悲观情绪或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。

虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他企业员工的情况。这不仅越权而且有悖企业的准则，然而相信亦有例外的情形。例如，某家服装公司的销售部主任平时即对采购部科长的应付态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的领导——销售部科长讨论过，然而由于领导是位好好先生，因此无法从领导那里得到任何解决的方案。就在销售部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，采购部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。销售部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧采取的就是游击战术，若对下属采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，只需稍微转身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

领导借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评因喝醉酒而误事的下属时，自己也不可有喝醉酒的情形发生。对下属的批评，最终受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。必须谨慎地选择批评的机会。

总之，领导不能娇纵下属。例如，某领导必须批评下属陈某。然而该领导实在无法拉下脸来、当面批评，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位领导的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经历而已。

该扮红脸时不妨扮红脸，该扮白脸的时候也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。

该奖一定奖，该罚一定罚追求快乐、逃避痛苦是人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多管理者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。

奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚；较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明。

另外，管理者要想使奖惩的效果更好，一定要做到“赏不逾时”，并在惩罚时注重“热炉法则”。

所谓“赏不逾时”，即一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求管理者要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。

对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立管理者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称为热炉法则，这十分形象地道出了它的内涵。

热炉法则认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：(1)即刻性。一碰到火炉时，立即就会被烫伤。

(2)预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，谁都知道碰触则会被烫。

(3)适用于任何人。火炉对人的“烫伤”不分贵贱亲疏，一律平等。

(4)彻底贯彻性。火炉对人的“烫伤”绝对“说到做到”，不是吓唬人的。

管理者必须兼具奖罚两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。