在竞争日益激烈的环境下，谁掌握着控制权，谁就掌握了未来的主动。所以，当危机（或风险）降临时，无论是企业，还是个人，都必须作出迅速的反应来挽回损失，“主动出击是最好的防御”，在一般情况下，这个原则总是适用的。

百事可乐公司与可口可乐公司几度争抢碳酸饮料市场霸主地位。但在激烈竞争的过程中，一次突发事件险些使百事可乐公司陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。

威廉斯太太从超级市场给孩子买了两听百事可乐，可是喝完以后，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然从里面掉出了一枚针头。威廉斯太太立即将此事告知了媒体，形势对百事可乐公司极为不利。百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面，通过新闻界向威廉斯太太道歉，并给予威廉斯太太一笔钱以示安慰和补偿，公司还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，公司在生产线上加大了质检力度，还邀请威廉斯太太参观。

此举不但消除了“针头事件”的不良影响，赢得了威廉斯太太的赞扬和信任，还在消费者中树立了诚实和勇于正视自身错误的良好形象。喝可乐竟然喝出了针头！这几乎是不可能的，也是百事可乐公司从未遇到的。这对于百事可乐公司来说无疑是一次突如其来的打击和考验，因为这一事件如果处理不好会直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。

综观百事可乐公司处理“针头事件”的全过程，我们不得不叹服该公司决策者的理智和临危不惧的心理素质：在突发危机面前，该公司不但及时、迅速、果断地推出了一系列可行措施，还采取手段使不利事件向有利于自己的一面转化，既缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，还刺激了消费者的好奇心。

百事可乐公司可算是因祸得福，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。

可见，在企业和个人发展上，变“危”为“机”、化害为利都是不可或缺的能力，只有具备了这些能力，才不至于将自己置于被动和危险之中。危机来临时，你必须冒险做些未曾尝试过的事，以期奇迹出现。

管理者做到临危不惧、处变不惊在危机面前，管理者应当担负起自己应有的职责，做到处变不惊、镇定自若。这就要求管理者必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中要冷静稳重，应付裕如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，勇敢坚毅，果断决策，带领大家走出困境。

管理者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。管理者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但管理者必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但管理者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。

任务愈艰巨，情况愈复杂，危机愈严重，企业管理者就愈要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量去投入工作。员工需要激励，需要督促，需要精神上的支柱，在困难和危险面前尤其如此。企业管理者要为自己的员工提供他们需要的帮助，没有这种帮助，他们精神上会垮掉．会失掉胜利的信心。只有企业管理者心理上的必胜信念，才能稳住员工的情绪，调动他们的情绪，以获得实际上的真正的胜利，才能做到临危不惧、处变不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量的。

一般的人是在追求生活本身，而真正成功的管理者，都有自己高于生活的地方，这种品格有的并非与生俱来，而是后天磨炼的结果。对于管理者来说，勇敢坚毅、沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的企业军心动摇、士气低落、解脱困境的主要措施是更换一位心理素质极佳的企业管理者。只要新任管理者以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了企业员工的心，那么，员工就能感到一种新的力量和信心。此时管理者不失时机地推出一系列改进措施，企业重新走向繁荣是有希望的。

【鸵鸟效应活学活用：意志力决定领导力】

战争时期的政治管理者和军事管理者一般比和平时期的管理者受到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对管理者的临危不惧、处乱不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方管理者在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点，各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。

商业竞争看起来是决然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活不容置疑的生死界限。但是，对商业管理者、对企业管理者的素质要求是否就要比战争时期政治、军事管理者差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接、更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久、更复杂，手段更隐蔽，更不易觉察，后果更严重、更深远，更令人目瞪口呆。

西德、日本在第二次世界大战后的经济起飞，其商品在国际市场上的竞争优势，现在已经使各国政府和经济界感到头疼了，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，而没有应急措施便会死无葬身之地。

顽强的意志是一个人成才的必要条件，对于管理者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险的外部环境。没有一定的承受力，责任和压力就会使管理者自己垮掉，所以说，坚强的意志力、超强的承受能力是作为现代管理者必备的素质。

【鲶鱼效应：】

【定律释义：】

挪威人爱吃沙丁鱼，而沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不久就会死去。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱，当他回到岸边打开船舱时，惊奇地发现以前都会死的沙丁鱼居然都活蹦乱跳地活着，渔民马上发现，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳，沙丁鱼要想躲过“被吃”的噩运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。

这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。

【企业成长离不开“鲶鱼”型人才】

活力来源于竞争，来自于压力和挑战。

在我们周围，这种现象随处可见，比如你坐公共汽车，司机开车很慢，你正着急时，后面又来了一辆车，这时，你所在车的这个司机就会加快速度甩掉后面的车；学生做作业，一个学生一边玩一边做，不着急，当老师说别的同学都快做完了，那个学生就有了紧迫感，就会专心致志地做作业了；赛跑，如果没有后面选手的追赶，处于领先位置的选手就不可能有那么大的动力拼命奔跑，也不能有一次又一次的世界纪录被打破等，这些都是“鲶鱼效应”的反映。

一个人没有竞争对手，就会固执己见、墨守成规，不学习和接受新知识、新事物，他就永远不会进步；一个企业没有竞争对手，就会因循守旧、故步自封，不走创新之路，不仅不能发展，还会被市场所淘汰，就不会有更好的发展。

鲶鱼效应对于渔夫来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

管理者不仅要掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够领导好鲶鱼型人才，激发他们的工作热情，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。

【适当外部竞争是催化剂】

日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。但是，本田公司每年都保持很大的中途聘用比例，在日本的企业中显得非常“另类”。

这项措施来源于本田公司的创始人本田宗一郎对公司内部员工的一次考察。

他在对内部员工进行考察之后发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？

如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力吗？这是本田宗一郎当年碰上的一个棘手问题，而据说，解决的灵感，最后来自于前文讲的鲶鱼的故事。

受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲶鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。

改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田宗一郎从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

适当的外部竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜能。因此企业要有计划地引进外部人才，以激发内部员工的潜能和的热情，使整个团队始终保持活力，创造高效的业绩。

请来“鲶鱼”，管理无为而治中国台湾糖业公司（以下简称“台糖”）在台湾地区经济发展中扮演着十分重要的角色，由于台糖拥有大量的土地资源，所以靠不断地卖地盈利，但这并非公司长久发展之计。

因此．20世纪90年代初期，台糖推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要为同一个目标而努力，这样才能发挥成效，赢得胜利；也唯有凝聚共识，才会形成力量。

新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且在21世纪向1000亿元的营业额挑战。

有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。

管理这三种人可能会让企业管理者绞尽脑汁：为了让干才更努力，让勤奋的员工二出成绩，让整天不好好1二作的人为公司卖力，企业管理者从激励、惩罚等各个方面人手，但有时却收获不到理想的效果。怎样管理这三种人才能让企业管理者省心、省力进而达到无为而治呢？可以从下面鲶鱼效应的故事中获得启发。

挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：”上帝，我们太不幸了。”只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”

商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”

汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”

原来，汉新的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。

其实用人也是同样的道理。一个企业如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位企业管理者请来一条“鲶鱼”，让他担任部门的新主管。企业上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然就被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个企业的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。

企业光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。在这个时候，引入一条“鲶鱼”，管理者就可以实现“无为而治”。

优胜劣汰，让员工跑起来老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。

这是一个适者生存的故事，它告诉我们，“公平”不能成为企业中的公认原则，企业若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

竞争可以使一家半死不活的企业起死回生，竞争是企业生命的活力，没有竞争，企业就无法立足于现代社会。当然，能否将竞争机制引入你的企业之中，就看你是否是一位合格的管理者。管理者的艺术就在于发挥你的智慧，开动你的脑筋努力使你的员工发挥出最大的效率。

一位企业管理者在谈到他成功的秘诀时说：“要使你的员工超额完成工作，你就必须激起他们的竞争欲望和超越他人的欲望，这是条永恒的真理。”

火石轮胎及橡胶公司的创始人哈维·怀尔史东说：“我发现，光用薪水是留不住好员工的。我认为，是工作本身的竞争……”如果想让你的员工活跃起来，改变那种拖拖拉拉的办事效率，就应该精兵简政，大刀阔斧地削减你的员工，在竞争中淘汰那些低效率的员工。这种削减会使在职的员工感到就业的压力，增强他们的危机意识，你要让他们明白：天底下没有金饭碗、铁饭碗，你们随时都有被炒掉的危险。你要设法使每个员工都就就业业地去工作。

所谓生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的企业也会没有前途。因此，管理者必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到适者生存、优胜劣汰的原理。

防止恶性竞争，倡导良性竞争钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压之，如果不予去除，久而久之，企业里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。

管理者要明白，员]二之间肯定会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工的良性竞争。

有的人会把对别人羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。

良性竞争对于企业是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛。大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这样一来企业的工作能力就会极大提高，大家也会更好相处。

但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。

这种行为会导致企业内部的恶性竞争。它会使企业内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。这样一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来，企业的业绩自然会下降。

在这样的企业里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，但是企业的业绩却平平。

管理者一定要关心员工的心理变化，在企业内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。

【鲶鱼效应活学活用：引进“鲶鱼”要慎重】

拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。

三个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家企业的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有盈利，反而是连年亏损。原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。这家企业隶属于某企业集团，集团总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家企业的总经理退股，改到别家企业投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的企业再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了企业最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。

而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。

这个案例说明三个企业家都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，关键在人事协调上。每个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。

一个单位或一个部门的管理者，最好不要都配备精明强干的人。盲目引进会造成“鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜。企业决定是否引进“鲶鱼效应”时，一定要看有没有实际需要，如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。

【里德定理：】

【定律释义：】

“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输了。”这被称为里德定理。这一定理是由美国花旗银行公司总裁约翰·里德提出的。该定理告诫我们，若要经久不衰，切勿经久不变。

现代企业置身的时代是一个大变革的市场经济时代，是一个日新月异的时代，也是一个竞争日益激烈的时代。在这样一个时代，企业的生产经营不是一成不变的一潭死水，它随时都会掀起翻滚的浪花，企业遇到的变化是无处不在、时时都会发生的，如果企业不能根据变化的环境及时调整策略，只有死路一条。企业只有不断创新，根据变化采取相应的行动，才能找到出路，重新获得成功。