【创新是第一生产力】

企业界正流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如英特尔公司的一位项目经理欧佩达所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”

企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每家企业都需要用常新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地创新，企业才能跟得上时代的步伐，才能得到发展；不创新，企业就没有生命力。

因此，企业的创新思维就是新的生产力。

在新经济时代，不论国家、企业还是个人的生存环境或成功规则已经发生了急剧的变革。唯有那些具备较多创新因子的组织和个人，才懂得如何在动荡混沌中灵活应变，把握先机，成为变革中的成功者。

【创新是企业做大做强的捷径】

市场发展到一定程度，资本越来越集中，竞争也必然越来越残酷，尤其在国内，消费增长比投资增长慢，必然会导致生产过剩的时代提前到来，所谓的“红海”战略，描述的就是在这种环境下竞争的企业战略，其一个主要特点就是“血腥”。资本集中导致产品技术竞争的差异化程度越来越小，创新就成了许多企业的救命稻草。因此，作为一个企业管理者，要想把企业做强做大，就必须通过创新这一关口。

创新概念的起源可追溯到1912年美籍经济学家熊彼特的《经济发展概论》。

熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下几种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

由此可见，创新是任何事物获得发展的源泉，对于企业的经营也是如此。

创新是人类进步的灵魂，也是一个民族最重要的特质，是一个企业长盛不衰的不竭动力，是企业生存之源；创新之所以是企业的生存之源，是因为创新就是企业的发展和提高。

创新做得不好，企业要想做大做强就面临着严重的瓶颈。国家统计局根据其最新的创新专项调查结果，中国企业收入只有一成来源于创新。

有一个美国记者走访了某跨国公司在上海和美国密歇根州的两个工厂，发现生产同样的汽车配件，美国工厂只多出20%的员工，产量却多出3倍；尽管工人的薪水要高出10倍，美国工厂的毛利率却比中国工厂高出1/3。

有一位经济学家把企业成长的制约因素归纳为市场约束、要素约束、创新约束，并且认为，创新力是企业的最核心的竞争力、最重要的利润源。的确如此，我们的企业要做大做强，内部管理、市场营销这些基础性的工作都需要去抓，但是如果忽视了创新，就失去了竞争力、失去了生命力。

【企业要做自主创新的排头兵】

企业是创新的主体，规模企业更应该成为创新的主导。这不仅是企业发展的需要，而且对提升地区经济发展的层次、加快建设创新城市，都具有十分重要的意义。而作为规模企业又如何做才能当好自主创新的“排头兵”呢？

首先，规模企业要加大投入来推动自主创新。企业推进自主创新，主要还是靠企业自主投入。公共财政的投入一方面非常有限，另一方面也只能用于政策激励和扶持，起一个导向的作用，企业始终是科技创新投入的真正主体。总体上看，企业在科技创新上的投入，说到底是一个发展理念和眼光、胆略和气魄的问题。

其次，要善于借外力来加快自主创新。创新必须是开放的，关起门来搞创新必然行不通，也不会有成果。充分利用一切可以利用的资源，才是自主创新的题中应有之义。原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，这三个自主创新的路径当中，最现实、最可行的就是引进消化吸收再创新，借助外力发展自己。可以这样讲，现在走在技术创新前列的规模企业，无一不是推进开放式创新的典型，通过引进战略投资者，既引进了资本，也引进了技术，在此基础上大力开发具有自主知识产权的产品和关键技术，实现了技术跨越。实践证明，这是一个十分重要的思路。

再次，就是要依靠人才来支撑自主创新。

深圳的华为公司有2.3万名员工，其中1.3万人在搞科研；汽车行业的后起之秀奇瑞，它的汽车技术开发研究院集中了全国近60%的汽车行业开发人员。这两个事例充分说明，人才是创新发展的根本支撑。我们的企业家不可能都成为专家、学者，但是我们要有识才的慧眼、用才的高招、容才的雅量。与此同时，要加强与高层次科研院所的合作，集聚各方面人才合力攻关。

创新是企业发展永久的发动机，是企业经久不衰的永恒主题。一个企业的创新是在企业第一管理者——企业家的带动下进行的，一个没有创新精神的企业家是不会带出一个创新的企业，创新是企业家精神的全面再现。

在中国内地，凡是有竞争实力的企业，都在创新方面作出了重大成绩。由赛迪承办的“2007中国互联网市场年会”上，上海征途网络科技有限公司董事长史玉柱凭借旗下网络游戏《征途》的良好表现，以及2006—2007年度在网游营销方面的巨大成功，荣获“2006—2007年度中国互联网市场年度先锋人物”大奖，成为唯一获此殊荣的网游业经营人物。《征途》是完全依靠本国科技力量研发、运营的网游产品，创造性地将宠物代练等特色内容与智力问答、休闲游戏等多样化内容融为一体，被称作网游“大百科全书”。

企业的发展时时刻刻充满着危机，企业过去的业绩只是过眼烟云，要使企业能够保持持久的活力，持续不断地发展壮大，离不开创新。

打破死板教条，树立创新思维企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使其往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义、经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。

现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在20世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得“特伯”。其实“特伯”才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么“特伯”失败，而健怡可口可乐能够成功呢？

1962年可口可乐公司新任董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力与肯尼迪总统苗条的身材看齐。1961年，皇冠公司把它的减肥可乐在全国推销，强力冲击可乐市场。在市场调查显示28%的人们密切关注体重之后，可口可乐公司和百事可乐公司你争我抢地追赶减肥可乐。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。

问题出现在对新产品的命名时。汤姆·劳——芬达饮料公司主管营销公司的“一把手”，论证说应该把它取名为健怡可口可乐。但遭到奥斯汀的厉声驳斥，“这个建议简直是异教邪说，为什么公司要拆分自己的招牌，而将其用到另一种减肥饮料上呢？况且，难道另一种带有可口可乐名字的产品不会削弱商标，搅混顾客，影响已经低迷的装瓶商士气吗？”最终新产品选定TaB（特伯）的名字。

因为公司对这种新生的健怡饮料态度含糊，特伯没能成为减肥饮料市场的主控饮料——美国整个软饮料消费中1/10多都消耗在减肥饮料市场上。截至1964年，特伯只在这个关注体重者的市场上占据10%的份额。“饮食百事”也在那年首次亮相，因为百事可乐公司不像可口可乐公司有太多的传统羁绊，于是它抓获了更多的市场份额。

随着市场形势的变化，1980年可口可乐公司新任CE。郭思达和戴森重新开始了生产减肥饮料的计划。健怡可口可乐这种新产品将会构筑一条“延伸的生产线”。时机与民意相得益彰：消费者没有减少可乐饮料的消费量，但由于减肥时尚的开始，他们的消费方向也发生了相应的转移。

这一次不同的是，整个工程的重点在于使用了可口可乐名字的“商标权”。

他们深信，健怡可口可乐会给公司带来活力。就像在1980年给企业高层的备忘录里说的那样：“过去几年，我们的公司形象已经沦为传统、固定和保守。”郭思达指出可口可乐公司的被动时代应该结束了。

“不能适应就要落后或者被淘汰——不管现在的位置有多高。”他直言不讳：“没有所谓神圣不可侵犯的东西。”为了解决竞争问题，郭思达强调他会考虑“修改任何一件或所有产品的配方”。

立竿见影，健怡可口可乐超出了公司原有的期望。1983年~f-底，它已经攫取了均衡苏打市场17%的份额，成为美国饮料界第四大畅销产品，并且占领了28个海外市场。重要的是健怡可口可乐打破了死板的教条，为可口可乐公司注入了活力。

现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，人们需要具有灵活而敏捷的应变能力，审时度势，综观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行的判断与行动。在一般意义上说，应变素质已经成为一种新的生存能力。谁能及时地正确洞察社会变化，并能作出最迅速的反应，谁就将走在前头；而头脑封闭、反应迟钝、因循守旧、故步自封的人，就会一再地坐失良机；不能深察明辨，盲目轻率地追随变化潮流的人，也会“差之毫厘，失之千里。”造成决定上的失误。

总之，创新不是空洞抽象的，从根本上说就是要打破旧框框，突破传统观念的束缚，冲破本本主义、教条主义对人们的思想禁锢，把创新作为灵魂、动力和源泉，用创新的思路谋发展、用创新的精神凝聚力量、用创新的措施破解发展的难题。因此，打破教条的思维是改革创新的前提条件，而改革创新则是放开思维的必然要求和具体体现。

管理者要与时俱进，紧跟时代步伐提起汽车工业，当然不能不提到亨利·福特。回顾福特公司的发展历程和汽车工业的轨迹，不难发现，亨利·福特是一位思想敏锐、与时代同步前进的伟大工业家。

农民出身的亨利·福特虽然没有受过高等教育，但却养成了勤奋好学、勤于思考的好习惯。科学技术的日新月异、工业生产的迅猛发展深深地刺激了福特，特别是汽车的发明，更令他激动万分。他决心亲自生产并驾驶这种代步的机器，与时代同步前进。

从1888年起，亨利·福特便投身汽车工业。但是前途荆棘密布，他先后创办的底特律汽车公司和福特汽车公司都失败了。但这两次失败并未吓退福特，他又第三次创办起了福特汽车公司。

与前两次创业不同，这次亨利·福特更加重视对人才的使用和现代化生产方式的采用以及管理体制的完善建立。

亨利·福特找到了詹姆斯·库兹恩斯这位专家担任公司的经理，并且在他的辅佐下，亨利·福特作出了三个载入史册的决策。

首先，进行市场预测。通过市场预测，亨利认识到，只有廉价才能多销。

当时的汽车价格都很高，虽然利润也很大，但无法打入工薪阶层和农民家庭。

亨利·福特由此出发主持制订了车身轻、功率大且可靠、廉价的T型汽车的制造计划。

其次，采取流水作业法。因为要廉价，必须像军事工业生产那样流水作业大量生产。为此，在库兹恩新的举荐下，亨利·福特请来了有“机械化天才”之称的沃尔特·弗兰德斯和另外两位设计师，在1913年建成了几经改造的装配线——世界上第一条汽车流水生产线，使生产效率大为提高，由过去28分钟生产一辆提高到9分钟生产一辆的水平。此后，T型车就从这条生产线上源源不断地生产出来。

再次，建立销售网。到1913年，已有上千家商行从事销售福特汽车的工作。

这使得刚刚诞生不久的廉价耐用的黑色T型汽车能够冲向全世界。

此外，亨利·福特还在以他作为现代企业家的魄力和勇气建立起富有效率的经营管理体制的同时，率先实行每日9小时工作制，使工作时间缩短了1小时，并采取了一些开明政策，诸如提高工资为5美元一天，以及雇佣残疾人和犯过罪的人。这些非但没有产生副作用，反而激发了工人的积极性，缓和了劳资关系，使制造成本降低，销售利润大幅上升，更重要的是使公司安然度过了1931—1993年的经济大萧条时期。

亨利·福特在福特汽车公司的革新导致了世界汽车工业的一场革命。此后，世界汽车工业飞速发展。虽然亨利·福特在其晚年也犯了故步自封、独断专行的错误，使福特汽车公司一度走了下坡路，被通用公司追了上去，最后亨利·福特不得不让位于他的孙子。但是，亨利·福特在2c)世-纪20年代和30年代所具有的创新精神和魄力是不容抹杀的。从另一个角度讲，亨利·福特的被迫退位也说明了企业家必须保持一个与时代同步的思想的重要性。

历史是残酷无情的，谁不适合时代，谁就将被残酷地淘汰出局。福特一世如此，其他所有的管理者亦是如此，故步自封的结果，就只有落后。

一个优秀的管理者从本质上来说也是一个传统的打破者，只有冲破老的思想，迎合时代发展的需要才能成为一个真正的管理者。

【里德定理活学活用：创新领导七特质】

企业的管理者要适应新形势，与时俱进，就必须有如下七个特质。

【1．能集中注意力于真正的大事】

管理者的首要之务便是能够总览企业事务。掌握优先顺序，然后集中火力把主要精力用于最重要的一两件大事上。当管理者总能抓住核心问题时，员工自然就会听从追随你。管理者应该将精力聚焦于企业的宗旨、愿景和目标，以及如何增加企业达到这些要求的能力上，避免背上官僚体制的包袱，也避免陷入细节小事，见树不见林。

【2．懂得如何把东西卖出去】

越来越多的管理者出身自营销岗位，并非传统的管理专业科班出身的人。因为他们具有沟通及说服技巧，而且重视顾客，符合今日的企业环境。其实管理者的工作，无时无刻都要进行推销。不论是面对客户或员工，管理者都要说服他们接受他的想法或企业的产品。如果一名管理者没有销售方面的经验背景，可以考虑接受说话艺术的训练。

【3．对财务问题有显著敏感性】

管理者必须懂得如何看财务报表，并且能够了解数字与企业实际运作之间的关联性。尤其面对现今竞争激烈的环境，管理者可能需要花更多的心思在财务报表上。阅览这些报告时，不只是守住预算，还要从如何增加经营利润的角度思考财务问题。

【4．具有策略思考能力】

所谓策略，就是选定企业想要登上的竞争新舞台，然后建立企业在这个领域的优势。管理者必须有能力看出企业在业界或大环境中最适合自己的位置。

【5．能够应变】

管理者不只要告诉员工好消息也要告诉员工坏消息，管理者不能害怕承认企业的致命伤甚至是失败，以便于做战略与计划的调整。

要改变整个企业业务态势并不是一件容易的事，管理者的动作必须要大，才能对员工产生有效的影响，面对企业需要进行改变时，管理者要能以身作则，组成合适的管理团队，并且找出企业中最可能支持、反对或影响这项改变的人，分别与他们沟通，发挥他们的功能，减低他们带来的阻力。

【6．懂得沟通与社团技巧】

要善于倾听员工的意见，并且要及时转达管理者意见。因此，要懂得授权、懂得带领团队，要有精力和热情，能够激励自己及员工，能找出团队成员工的共同点，容许分歧的存在，并且及时化解冲突等。

此外，不戴面具的管理者最能吸引员工，即便管理者要求再严格，甚至很难相处，只要能对他有正确的预期，就可建立对他的依赖感。

【7．有很好的执行力】

管理者也要有落实计划的能力。要达成这个目的，就必须认定符合现实的目标，分派职责给员工，并且提供给他们达成这些目标的支持和资源。管理者还要设定阶段任务时间表，按时检验目标的达成进度，使执行过程保持一致性，并留有必要时进行弹性调整的空间。