为人公正，办事公平，这是一个管理者的基本素质。贾谊在《新书·道术》中说：“无私谓之公，不公为私。”宋代大文学家韩愈说：“物不得其平则鸣。”可见，公平之说，古已有之。公平之人，公平之事，在史籍典册中，更是不计其数。

唐代的大理寺少卿戴胄，堪称公平的典范。一次，唐太宗李世民的妻舅、长孙皇后之兄长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现。按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违犯了法律。可是，当朝宰相封德却说，长孙无忌是一时疏忽，不能视为犯法；校尉麻痹大意，应该杀头。唐太宗居然点头同意这么办。这时，戴胄挺身而出，明确表示：这样量刑不公平。他说，无忌带刀入宫，校尉没有发现，这两方面都是由于一时疏忽，如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗只好答应重新商议。而再次商议时，封德仍是力主原判，戴胄便据理辩驳，寸步不让，指出：无忌和校尉，论其过误，情况相同，而校尉是由无忌带刀入宫的缘故而致罪的，“于法当轻”。

现在，轻罪反而重判，重罪反而轻判，“生死顿殊”，很不合理，坚决要求据法重新判决。唐太宗觉得戴胄说得有理，终于接受了他的意见，把无忌和校尉都免罪了。

这里的几个人物，长孙无忌是“国舅”，又是有卓著功劳的开国元勋；封德是当朝宰相，大权在握，更有皇帝偏袒。监门校尉则不过是在官门口站岗放哨的小官；戴胄自己也不过相当于今天的最高法院院长。可是他居然秉公力争，坚持公平断案，这是很不容易的。然而，唯其公平合理，才得到了李世民的首肯。除了戴胄，像包拯、海瑞这些历史上有名的“清官”，都因秉公办事而深得人心。

可见，自古以来，公平一直是管理者处理与下属关系的原则。因为下属最忌管理者偏心。因为种种原因，管理者并不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，这实际上起到了一种离间的作用，孤立了被偏袒的部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给管理工作设下重重障碍。

历览古今多少事，公平之心不可缺，这不仅是处世、做人的起码道德，更是一个管理者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。

春秋战国时，燕昭王为报被齐国打败的仇恨，重振国威，便千方百计招揽人才。他找大臣郭隗商讨对策，郭隗向他说出了这样的道理：竭诚礼待他人，虚心求教，可聚集比自己强几百倍的人才；向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才；以平等方式待人，可以招来与自己能力差不多的人才；而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小人投奔自己；昏庸无道，随意骂人，则只能剩下身边的奴仆。

对下属一视同仁，公平合理，是管理者处理与下属关系的一条重要原则，也是赢得下属信任的重中之重。如果你的下属发现你能公平公正地对待他，他定会心情舒畅，干起活儿来，也必是斗志昂扬，对你自然也会更加拥护。

【飞轮效应：】

【定律释义：】

如果你想使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是管理学上著名的飞轮效应。

成功之路，贵在坚持。企业要成功，就要一步一个脚印，慢慢地、坚持不懈地转动“飞轮”。当飞轮真的被转动起来后，许多人就会参与并给其加力。团队中的每个人只要使一点力，飞轮就会加速。

打好根基，让“飞轮”转起来1965年，纽可公司开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。

纽可公司的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此两年后又建了两座迷你炼钢厂，接着又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。

后来，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可公司将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”我问他：“那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。

但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。

我们必须要脚踏实地地做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方面，都必须让飞轮主受力方向与想它转动的方向一致才可以达到它转动的目的，当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，在发展的背后，将是许多许多的认同，认可与依赖。

克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯就是运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。

员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动力改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。

此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。

飞轮效应告诉我们一个企业从优秀到卓越的转变过程。对于一家企业来说，一切成绩的取得离不开长期的积累和坚持不懈的努力。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。因此，在奋斗的路上要坚持不懈，成功一定会属于你。

【坚持不懈地转动“飞轮”】

飞轮效应告诉我们，在每件事情的开始都必须付出艰巨的努力，才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，坚持再坚持，光明就在前头。

神州数码公司在尝试向IT服务业的战略转型的过程中，在最初阶段也是遇到了重重磨难，员工思想观念难以转变、利益难以平衡等问题都难以解决，2002年甚至发生了严重的管理团队流失现象，连神州数码公司的总裁郭为都曾经动摇过，怀疑自己的战略转型方向是否正确，但是，是坚持让公司熬过了一次又一次的危机，并最终取得了阶段性的胜利。如今，神州数码公司销售总额突破200亿元、利润翻番、成为中国IT服务的领先品牌、业务流程基本实现电子化。在深度概括成功的经验时，神州数码公司的总裁郭为说：“对示战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，唯有坚持才能笑到最后。”

飞轮效应的反面是“死亡循环”，陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CE。，换一种策略，开始新的改革运动—一继续失败。于是，这个企业就进入了“死亡循环”。

20世纪80年代早期的华纳兰博特公司就是一个典型的“死亡循环”的例子。

1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要做消费产品的领导性厂商。

仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三位CE。，每位CE。都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终到2000年，这家公司被兼并了。

俗话说：“坚持就是胜利”，要取得胜利就要坚持不懈地努力，飞轮效应对于一个企业或者一个人来说，它的借鉴意义在于：所有的梦想和希望都初现端倪，只要能够加一把力，再坚持一会儿就好了。原始的积累是艰辛的，但是前途是光明的。

成功不是结果，是新的起点企业的成功，是由一个个目标的实现达成的，所以，当一个目标实现了，不要因此而沾沾自喜，因为这时需要重新确定下一个目标，再次去工作；否则，就可能因为停步不前而倒闭。只有那些永远朝前走，不为一点点成绩而自满的企业才能保持持久旺盛的生命力。

隆力奇公司的前身是常熟市蛇业公司，于1986年成立，专门进行蛇类保健品的研制和销售。1992年，该公司面向市场推出隆力奇（l。nglife的音译）纯蛇粉，很快成为中国蛇类保健品第一品牌。此时，中国保健品行业正处在鼎盛时期，如何扩大销售渠道，更快地发展，隆力奇公司从三株药业公司中获得了启迪，它借鉴“三株”口服液的销售方式，不遗余力地建设终端销售网点，隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。

20世纪90年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。隆力奇公司经过调查发现，消费者非常喜欢赠品蛇油蜜。所以，隆力奇公司紧盯这一商机，开始试水日化产品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。

隆力奇公司日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，进行其他方式成立美建创新中心，借鉴倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品直接走直销路线。

如今，隆力奇公司还在探索中前进，随着市场的变化，它将会寻找下一个目标，继续稳居变化中的市场。

隆力奇的成功给我们的启发是，一个个阶段性的目标实现后，不要满足，还要继续前进，把成功当成下一个目标的起点，用归零的心态，重新走向下一个目标。