公私不分、假公济私或欠缺公正的管理者在下属的心目中是不会具有威信的。因此，切忌假公济私。公私分明是一名管理者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属，否则就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性结果。

公私分明，为古已有之的用权戒律。

对一位管理者而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公。因私害公的管理者，在下属眼中就会毫无威信可言。人一旦做了管理者，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在喑中商讨事情，就会觉得不是滋味。管理者也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？

作为管理者，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，管理者就应该多作调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的管理者，是一个差劲的管理者。同样，作为管理者，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。

作为一个现代企业的管理者，同样只有无私才能无畏。他们在工作岗位上都应对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待下属是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。

比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。不论何时，由上往下看，往往不能知道实情。然而，由下往上看，却往往能正确地了解一切。

就企业的利益而言，管理者必须从工作的重要性、紧急性综合判断。在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。从工作大局，从企业的未来发展情况而进行考虑，就可以光明磊落地着手去做。一个善于指导下属的管理者，是应该经常关怀下属的。然而，付出过多的关怀有时反而于事无补，最好的要诀是做个无私的管理者。

【让下属看到“飞出的木片”】

有人认为，下属对工作如何看无关紧要，工作本身才是最最重要的。管理者们也曾经天真地认为，让下属去完成任务是一个简单的过程。他们认为，只要给下属指出他该做什么，并施以强制、晋升等手段就可让其顺利地达到既定的目标。然而，实践表明激励并非如此简单。管理者的工作不仅仅是让下属完成任务，而是要在符合下属意愿的情况下完成任务。符合意愿，就意味着让下属看到自己的工作成果而明白工作的意义。

有位心理学家曾经做了这么一个实验，为证实成果对人的激励作用，雇了一名伐木工人，要他用斧头的背来砍一根圆木，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他唯一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人不干了。“我要看到木片飞出来。”伐木工人说。

其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？

“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到—匕出的木片”——成为每位下属努力的最真实自然的动机，任何看不到“木片”的工作，只能是机械地重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100%、甚至200010的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最终使其“无力而不为”。

看不到“飞出的木片”这是产生工作压力的主要原因。当下属看不到木片时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。当下属不知道干得怎样时，他就无法对他的工作表现作出效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，管理者如果要激励下属，特别是负责大工程的某个部分的管理者，一定要用“工作成果”从神上满足他们，使他们在精神上有所收获。这对下属不仅仅是一种精上的激励，还是每个人获得他人认可的最有效的手段。

实实在在的工作成果，是下属自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；大厨师想凭他的手艺使宴会成功；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些出自同一种精神的需要——工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起下属的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于企业业绩的提高。

乔的秘书每月要做一份相当复杂的报告。多年来，每当秘书将该报告送给他时，乔总是只看了一眼便说：“放在那儿吧。”然后就让秘书出去了。结果，秘书所写的报告质量忽高忽低，让乔十分苦恼。一次，秘书又送来一份月报告，这份月报告写得十分完美。在秘书的面前，乔很仔细地阅读了一遍，然后极力称赞这份报告的工整以及内容的完整，并对秘书说：“真希望以后的月报告都能这么完美。”听了这句提示性的话，秘书的反应让乔非常惊讶。她兴奋地说：“谢谢你告诉我这些。”接下来的时间里，秘书都以此为底线制定月报告。乔满意极了。

所以当下属执行一项任务时，作为管理者，一定要确保让下属看到“飞出的木片”，永远不要让下属自己去猜想干得如何。记住他们需要！他们可能不会像伐木工人那样主动要求得到它。但是，身为管理者，你有责任告诉他们。

【纠正员工认为不公平的地方】

作为卓有成效的管理者，你应学会主观地评价员工，但完全主观也会导致评价不公。原因显而易见，完全进行主观评价在员工面前缺乏说服力。

管理者会设计出种种考核手段，来确保能够客观地反映员工表现、评定一个人所作的贡献有多大并将这种结果同工资报酬之类的密切联系。所有的迹象表明，这种客观的设计是绝对不可能公平的。当评定一个人时，你尽管做到了客观地评判，但又往往被认为结果是不公平的。比如，你想通过“出勤率”指标反映出一个人的工作态度，可有时出勤率高的人未必比出勤率低的人贡献大、效率高。这是因为指标体系设计的本身存在固有的限制，而这种限制又可能会导致你不能公平地评价你的员工。

完满的评价方法应是客观与主观相结合的办法。即管理者以客观的评价指标为基础，结合自我的主观评价，来公平地看待每位员工的表现。

平等待人对企业的重要性不言而喻。不公平便会导致员工内部分裂、消极怠工以及达不到员工希望完成的工作目标。对管理者而言，则会损伤其在员‘[中的权威形象，从而削弱管理者的灵魂地位。

事实上，当与员工谈心时，管理者便会发现困扰员工的最大问题就是不公平问题。员工认为不公平的地方有：(1)没有机会提升，(2)所涨薪水并非如想象一般的好。

(3)个别员工与管理者打成一片，而其他员工被冷落。

(4)未被允许参加某项工作，而有人从中受益。

(5)个人认为自己工作出色，但管理者评价却不高。

(6)管理者太忙而很少接见员工。

(7)管理者只会不断挑错，而不会鼓励与表扬。

(8)管理者未对自己努力工作的行为作出反应，但对其他人的小小进步却大加褒扬。

(9)不合理的福利分配制度。

当然，人们对公平都有自己独特的见解。员工很少谈及其他事情，他们常关心的是对自己不公平的待遇。不得不工作在不合理的限制中，以及接受缺乏民主的决策，是他们常常抱怨的问题所在。

公平是直觉的合并，个人价值观念的集中，共同信念的分享，相互尊重的继续，是对大家都同样重要的东西的解释。作为一名优秀的管理者，你应该使手下的员工以近似的观点来看待相同的问题。如果做到这点，员工就会认为你很公平；否则，就会认为你不公平。

公平并不需要复杂的解释，只需要在重要的决定背后指明信念与原因即可。平等待人的目的，就是要产生共同的、有益于沟通的理解，以确保企业目标的实现。

平等待人是对每位管理者的重要考验。员工则本能地了解管理者公平地对待每个人，使每个人均有同等机会发表自我见解，每个人均处于同一起跑线上竞争，对每个人的规定与要求都是相同的，每个人都很清楚企业将要发生的事情。

管理者只有处理好公平问题，才能真正调动起每个人的工作热情与渴望。