职场管理者的人生忠告：老员工犯错要正确处理，切勿一刀切

【老员工犯错要正确处理】

【亲爱的年轻朋友：】

每个企业中都会有一定比例的老员工，他们有一些甚至是开创企业的元老，在你成为领导者后，对这样的一群人，你会敬重有加，但在他们犯错误的时候，你一定会感到为难的。

马丁就是一家企业的元老，与老板一起创业，现在还在负责一部分主要工作。
近来，他在工作中和人际关系上出现了很多的问题，而且他的工作热情也不如从前了。
他不仅工作不努力，对待同事也很不友善，员工对他的意见很大，关于他的投诉也很多。
个别新员工已经因为他的排斥而离开了。
他的问题已经到了非解决不可的地步了。
如果你是马丁的上司，面对这样的问题，你会怎么处理？

像这样的状况在很多企业都会经常发生，作为公司的管理者，必须敢于面对这些问题，任何事物都具有两面性，随着企业的壮大，员工的数量也会越来越多，伴随而来的问题也会越来越多，特别是“人”的问题。
如果管理者对员工疏于管理，就会使某些人钻了企业管理上的空子，所以人员管理的漏洞必须引起管理者的重视，并责无旁贷地去承担责任和解决问题。
打个比方说，一个家庭里的孩子，总是欺负比自己弱小的孩子，可能是因为家长的威信不够。
作为家长，一旦发现孩子有不良行为，就一定要严加管教，不然后患无穷。
对于管理者而言同样如此，若连“人”的问题都不愿意处理，那么将来势必会让问题越来越严重，给企业带来不利的影响。

那么，遇到这样的问题，你该怎么处理呢？

首先，要寻找到问题的根源所在。
这个寻找的过程也是听取当事人和非当事人意见的过程。
有些领导很主观，处理问题也是非常臆断，从不根据实际情况去发现问题，解决问题。
就算听取别人的意见，也只是听取几个老员工或是自己心腹的意见。
然而这种做法是极其错误的，作为管理者必须认识到，单一的信息来源是不可靠的，一定要自己核实过才可以。
而由于当事人的意见会掺杂许多感情因素，也不能简单地听取，所以我们还要听取第三方意见。
但在听取第三方意见的时候，你也不能过早表态，因为你的态度可能会影响第三方的观点，这样只会让你得到的结果更糟糕。
因此，我们在向第三方了解情况的时候，只要将你认识到的问题严重性、必须要解决的立场和希望得到第三方的帮助这三个方面表明就可以了。
在这里我要重点强调一下，无论你在向当事人还是非当事人了解情况，你都要客观地认识他人。
虽然，每个人都会有白己的主观态度，而且也会不可避免地将这种态度在说话的时候掺杂进去，但我们也要知道那种人人处处以公为重、像老板一样视公司为家的理想状态是不存在的。
我们所能做到的就是要尽量地控制这些“自私”“自我”的因素，不让它们伤害到他人，不影响正常的工作。

其次，就是根据老员工所犯错误，采取一定的处理方法。

下面我就具体介绍一下对老员工犯错的处理方法，这种方法强度适中，每一个管理者都可以将它加以应用。
这个方法有五步：第一步，与当事人当面交谈。

把当事人叫来，礼貌地对待他，并准备笔和纸，让他感觉到这次谈话的慎重和认真，然后以冷静的态度、平和的语调进行谈话。
先谈谈他的家人，这时他可能就感觉到这不是一次普通的谈话。
之后，再简单谈谈一些轻松的日常工作。
为了能让他感觉到他的重要性和公司走到这步的不容易，你可以有目的地问他和你一起创业多久了，以及发生在创业期间的一些小事。
但这样的时间不宜过长，最好保持在2分钟之内，否则，你将很难开口说出后面的话，严肃性也会被破坏。

第二步，这是最关键的一步，就是正面摆明问题，阐述你的建议。

事先组织好语言，平静地把问题陈述清楚，尽量做到客观和准确。
比如你可以这样说：“马丁先生，你知道吗？很多员工向我反映说你]二作不认真、行为不友好，昨天还因为发货的事情向冈波斯大喊大叫，我想先和你谈谈，以免事情变得更糟糕。”
之后，你可以询问他为什么这样做。
要知道，向事情的当事人了解情况，是解决问题必须要迈出的一步，你也要在谈话过程中向他暗示出你作为他的上司必须要对他追究责任，并将解决的办法找到。
还要让他意识到公司是不会接受他的行为的，如果他不想以后的麻烦更大就要马上改正。
最主要的是让他明白，你想了解具体情况，你现在的目的不是惩罚他，而是解决问题。

当你把这些表达清楚后，还要鼓励他去帮你解决问题，让他感受到你对他的尊重，这就是最大的收获。
但在谈话的过程中要注意，细节不能多谈，他人的观点也不能谈，更不要说别人对他有怎样的评价，而只谈事实。
很多管理者都缺乏这方面的经验，导致工作中很多简单的矛盾经过他的处理反而变得更加复杂和严重。

第三步，耐心地听他的解释。

你不要带有任何偏见去听取他讲事实真相，要适当地提出建议和想法。

例如在马丁解释与冈波斯发生冲突的原因时，你可以说，“这么说你是因为特定的原因才和他发脾气的？”这是一种技巧，能让他继续谈下去。
你的目的并不只是弄清楚事情发生的原冈，而是解决问题，所以在倾听的过程中你一定要控制好自己与他争论的冲动，多听当事人自己谈事情的经过，相信用不上10分钟，当事人敌对的和自我保护的情绪就会被你转变为希望解决问题、继续合作的愿望了。

第四步，假设当事人承认错误。

这一步实际上才是你真正的目的。
你可以先引导当事人采用换位思考的方法，引导他认识到自己的行为是否真的错了。
当你向他问“假设你是冈波斯，你该怎么办？”时，他就会知道别人会因自己的行为而痛苦，换成是自己也会很痛苦，并且自己也会因此而失去别人对自己的尊重，甚至自己还会影响到其他员工的工作热情。
这时他可能会说一些类似于“其他人无用”的话，此时你就要坚定地告诉他，“只依靠你我两人已经不能支持整个公司的发展运行了，我们必须依靠大家”，并将他该做什么主动明确地说出来。
如果至此他还是听不进批评，你就要提醒他，如果他不去改变，后果将不堪设想。

第五步，兑现诺言。

如果谈话的最后你们双方都为解决问题而做出了承诺，那么你要当着他的面认真地将这些承诺的内容记录下来，比如他将改善什么、如何改善、和谁合作；你们有什么样的共同计划和日标，并怎样对这个计划的实施进行监督；如何根据他的行为给予相应的奖惩，等等。
你一定要注意，这次谈话内容要保证只有你们两人知道，而且在谈的过程中也只要就事论事就可以，尽量少拿他和别人比较。

只有制订一个和他特点相匹配的计划，并双方认可，这样才能帮助他成为一个令人满意的员工。
与他谈话后，你要仔细观察他一段时间，看他是否能按你们之间的约定行事或是坚持到底。
如果他没有抓住改变自己的机会，那么也只有一个办法，就是解雇他。

解决了当事人的问题后，你也要认识到这种现象的出现是因为管理上出现了问题，如公司的考评制度不够完善等导致。
你要深刻地认识到，作为领导者的自己才是公司内部没有树立起良好风气的根源。
我常说：“只有不称职的管理者，没有不合格的员工。”
每当有一个问题出现，你就要从自身角度进行反思，不断提高自己的管理能力。
你要时刻将以下四点作为自己行事的原则：1．对待员工要平等，特别是同一级别的员工。

2．报酬要根据每个人对公司的贡献而分配。

3．制度的制定是让所有人都去遵守的，不能因为某个人而改变。

4．“天下没有不散的宴席”，只依靠一个人是不能发展起一个公司的，但应该解雇员工的时候不要犹豫。

作为企业的管理者，在面对“人”的问题时你不要逃避，更不要因为一些“面子”而不去解决问题，永远记住，要想成为优秀的管理者，就不要在处理“人”的问题时顾虑太多。

【你的朋友威廉·杜兰特】