布利丹效应——成功，始于果敢的决策

【法则释义】

14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次讨论问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。

随后，管理学家又将其引申到了企业管理的领域，并将在决策中犹豫不决、难做决定的现象，称为布利丹效应。这条管理界的黄金定律，旨在提醒每位管理者，如果在面临两难选择时，常常举棋不定或者不知所措，最终结果可能是：轻者会致使企业错失发展的机遇，重者甚至会导致企业走向毁灭。

“布利丹效应”有三大特点：追求最优，这往往会一再丧失机遇；事物最乱，即情绪乱、思维乱、选择的标准乱；凡事最慢，问题的发现慢、决策慢、执行慢。

如何才能解决这些问题呢？可以从“管理者”这个称谓人手，其中的这个“理”字，实际上还有一层含义是排序。管理者一定要学会抓主要矛盾、抓关键环节。

古往今来，管理一直都是追求秩序的。

在企业管理的过程中，最后拍板的工作都是管理者来决断，这是整个管理过程中最重要的一个环节，亦是决定企业能否得以生存与发展的关键。因此，管理者必须具备果断决策的能力，并高度重视决策工作，真正做到冷静地分析问题，准确地判断问题，果断地处理问题！ ( . 整理)

【经典案例】

1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英，看到了手下工作人员呈上的一份详细报告，该报告称：智利一家倒闭的铜矿急于还债，需要处理一批二手车。这批汽车是铜矿倒闭之前，矿主为了加大工程进度采购的名牌车，既有德国的“奔驰”，也有美国的“道齐”，一共有1509辆之巨。

得到这一消息的王光英认为机会来了，他火速派人与矿山老板取得联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个光大实业公司组成的专家与工作人员派遣组马上成立，临行前，王董事长又告诉他们，要有勇气，要相信我们的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，立即拍板成交，并且，他还诙谐地引用了一句中国的古语：“将在外，军令有所不受。”

虽然这位矿主已经破产，但他对即将出手的1500辆车却保护得非常好，这些卡车载重7~30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在那里，而且，他还让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹，他们一丝不苟地验车，发现车的各项指标确实令人满意。

矿主还债心切，对于这批来自中国的采购专家非常热情，他还告诉专家们，这些车停在体育场，还雇了警卫人员，怕有人盗车。在经过紧张的讨价还价之后，矿主与光大实业公司专家组达成了以原价三七折的价格，成交了这笔合作的协议。

就在专家组与矿主达成协议，1500辆车属于光大实业公司后，一位美国企业家也到达了智利，但却为时已晚。这时，王光英董事长已向专家组下达了另一项命令：立刻将车监运回国，分别抵达上海港、青岛港与天津港，这令那位与智利同处西半球的美国企业家痛惜不已，只能眼看着这批崭新的二手车由巨轮运往中国。

王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，如果王光英在面对信息时犹豫不决、瞻前顾后，那么，这批车肯定势必会被那位美国企业家捷足先登，而2500万美元也会随之落进别人的腰包！

【智慧启迪】

兵家有云：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”，时间对决策的影响，有时就是决定决策正确与否的唯一因素。同一决策，往住在此时做出是正确的，在彼时做出可能就有失误，而在其他时间做出甚至会致命。因此，管理者必须站在更长的时间角度，更广的空间角度去看问题，并具备勤于思考、善于总结的能力，这样才能使自身具有犀利的洞察力，以及掌控全局的能力！

抓住时机，果敢决策格鲁夫在回忆英特尔转型时谈道：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中，浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以，最危险的莫过于原地不动！”

选择有可能是正确的，但是不选择的代价可能更高。管理者必须知道，随着竞争的损耗，企业的资源只会越耗越薄，选择的空间亦会越来越少，这终将会使企业陷入困境。

但求合适，不求最优在企业管理的过程中，往往会面临诸多的选择，A方案在某方面胜于B方案，可是如果实行A方案，B方案的优势，又恰恰是A方案中没有的，正是这种举棋不定的心理，常使管理者痛失先机。鱼与熊掌不可兼得，当方案还没有完成时，谁也无法预料哪个方案才是最佳，才能实现利益的最大化，因此，管理者应根据当前的情况，当机立断选出最佳的方案，绝不能这山望着那上高，最后失去了良好的决策时机。

独立思考，善于探索一个成功的管理者，必须有独立思考的习惯，人云亦云很易受到外界纷繁信息的干扰，无法在第一时间做出正确的判断，这极易使自己出现失误。一个能独立思考的管理者，不但能在工作中能抓住主要矛盾，做出正确的决策，更能在事前主动去探索或思考可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性与灵敏度。

布伦尼曼法则——商机，往往都隐藏在危机中

【法则释义】

美国大陆航空公司的总裁格雷格·布伦尼曼，总结多年的管理经验提出：危险不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。这就是赫赫有名的布伦尼曼法则，它旨在提示每一位管理者，在企业管理者的过程中，危机往往都不可避免，但面对危机时，既要正确对待它有害的一面，更要从中发掘出它积极的一面，进而将危机变成商业契机。

针对这条管理界的黄金定律，有关专家曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长与CEO做了一次专项调查。结果表明：14%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情；80%的被调查者则认为，每一次危机本身虽然都包含着导致失败的根源，但同时也孕育着成功的种子，如果处理得当，危机完全可以演变为“商机”。

管理者面对危机事件时，若对形势估计错误，会导致事态进一步恶化。相反，如果能够找到危机中蕴涵的转机，不但可以化解危机，还能形成比发生危机前更理想的状态。因此，优秀的管理者需具备应对突发事件的能力，尽量使危机的损害降至最低。要做到这一点，就必须提前做好充足的防范措施，进而找出隐藏在危机中的商机！

【经典案例】

2004年7月8日，美国环保署(EPA)宣布：由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料——全氟辛酸铵可能会给人类的健康带来潜在危害，现决定对其处以数亿美元的重罚。此消息一出，全球消费者纷纷“谈不粘锅而色变”，而此时的杜邦公司，则遭遇了有史以来最严重的信誉危机。

面对广大消费者的质疑，杜邦公司迅速做出反应，一方面马上回应美国环保署关于全氟辛酸铵制作程序的汇报，再三强调公司遵守了所有相关法律，并针对美国环保署指摘中的三个具体事项，做出了有理有据的回应。另一方面立刻转移市场，拿着详细的全氟辛酸铵制作程序报告，增加中国的销售商网络，无奈此计划发展缓慢，中国消费者也不买杜邦公司的账。

7月13日，我国质检总局正式就“特氟隆事件”发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特氟隆涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留，至此，“百日疑案”终于得以水落石出。

美国环境保护署的一项指控，曾一度使杜邦产品在中国遭遇滑铁卢，幸而危机管理经验丰富的杜邦公司并未因此一蹶不振，相反，在备受质疑的三个多月里，杜邦公司的管理层在中国所有对外信息发布活动中，均坚称“特氟隆”产品绝对安全可靠。杜邦公司对核心工业的坚持，让外界的质疑指斥之声逐渐平息，同时，公司贯穿危机始终的坚决态度，也令中国消费者备感安心。

当我国质检总局让“特氟隆事件”真相大白后，松了一口气的中国消费者立刻扑向了市场，一时间，杜邦公司的产品开始供不应求，常常卖断货，于是中国经销商频频增加进货量。就这样，杜邦公司从这一次的危机中，准确掌握了隐藏在背后的商机！

【智慧启迪】

在现实生活中不难发现这样的案例：当企业在遭遇危机时，由于缺乏处理技巧，不但导致了自身的没落，甚至还造成了一个品牌的销声匿迹；而有些企业却在危机冲击之下，赢得了更多的社会认可。为什么企业的结局会截然不同呢？其实，在企业管理的过程中，并非所有的危机都是灭顶之灾，有时也可能是一种商业契机，聪明的管理者绝对能够找出隐藏在危机中的商机！

【坚持速度第一】

俗语有云：“好事不出门，坏事行千里”，在危机出现的最初24小时内，消息会像病毒一样，以裂变的方式高速传播，此时外界会充斥着谣言与猜测。管理者唯有当机立断，果决行动，才能在第一时间控制事态，否则便会扩大危机的势力范围，甚至还可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态的发展，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

【保持真诚沟通】

真诚的沟通，是处理危险的基本原则。在事件发生后的第一时间，管理者应一切都以消费者的利益为重，不能回避问题与自身的错误，及时向公众说明情况，并致以歉意。如此一来，不但可以体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，还能够赢得消费者的同情与理解，重拾消费者的信任与尊重。

【让权威说话】

危机发生以后，企业自说自话的叫冤是于事无补的。聪明的管理者都知道，此时此刻，在消费者的心中，企业已经没有什么信誉可言，要想重新获得消费者的认可，就必须走曲线救国的路线，邀请重量级的第三者来为自己解围，使消费者解除对企业的警戒心理，重新获得他们的信任。