波特竞争战略是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。波特竞争战略属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。

现代社会的竞争越来越激烈，每个人对竞争的价值和规则都了然于胸。竞争是潜力的催化剂，也是迈向成功的催化剂，是生存的一种规则。

只有竞争才能不断超越自己，才有更快的进步和更好的发展，才不会被社会所劣汰。对于企业管理者而言，只有不惧竞争、敢于竞争、善于竞争，才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。

【低成扩张要慎重初战】

低成本扩张一定要做细、做实、做好前期_工作；否则，低成本扩张可能会变成高成本的付出，企业会噩梦不断，后悔莫及！

对于如今的韩国知名品牌三星，人们是耳熟能详，殊不知三星标志的产品10年前在海外还是“廉价”与“仿制”的代名词。

1997年席卷亚洲的金融危机让三星集团的管理者李健熙意识到，如果企业只做低成本的简单扩张，是绝不可能在国际上与顶尖品牌的激烈竞争中获胜的。因而他开始改变发展策略，前期工作做细做实，他从产品的设计着手，在世界各地开设设计所，包括像美国、欧洲和日本这样的主要发达国家，通过招募大量优秀的设计人才，用重金打造强大的研发队伍，并将营销的重点放在重量级的世界性大事上，经过一段时间的努力，终于功夫不负有心人，在李健熙的策略领导下，三星集团在国际上提升到了一个新的地位。

三星集团的成功是摆在中国企业家面前最好的范例。停留在“MadeinChina”阶段的中国企业，必须寻找新的出路，只有掌握了原创力，中国企业才能驶向“BrandinChina”和“CreativeinChina”的彼岸。中国企业若要在海外扩展市场，必须建立企业和品牌的公关形象，不能仅以成本低为单一竞争条件。

低成本扩张在一定程度上来说是企业快速做强做大的捷径。一些企业凭借低成本扩张，在短时期内迅速成为同业的强者，显示了低成本扩张的巨大优势。但是，成功的低成本扩张是以严细务实的前期工作为前提，就像j星集团以雄厚的企业实力及可持续的核心竞争力为基础的。如果企业盲目扩张，后果的危害是巨大甚至是致命的。在现实经济生活中，因前期工作不细不实的低成本扩张，而导致的企业效益滑坡、实力衰退，甚至面临倒闭的例子不在少数。

某年年末，A企业在承债式兼并外地的B企业时，由于前期工作不深不细，在B企业的资产状况没有完全摸清核实的情况下，就与有关方面签订了兼并协议，并与B企业的债权人——四家银行签订了约2亿元的偿债合同。

之后不久，又发现B企业与另外一些金融机构、企业等还有约3亿元的债务。

两者相加，兼并协议的笔墨未干，A企业已经背上了共约5亿元的债务包袱。

自那以后，A企业陷入沉重的债务之中。至2003年年末，不仅为B企业支付了5000多万元的到期债务，而且经常因债务纠纷被有关法院查封、冻结账户。

企业管理者的精力大部分转移到应付诉讼和打官司上来。企业的经营管理工作受到了严重影响。

上面这个例子中的现象只能说是盲目扩张的弊端之一，A企业的教训是深刻的，足以说明扩张前做好前期工作的重要性。可见，低成本扩张的关键一环是做好前期工作。要全面、系统地摸清并核实被扩张对象的真实状况，包括资产、财务、人员、历史沿革、关联方，以及是否发生过经济案件和诉讼情况等。

其中的“全面、系统、真实”非常重要，如果弄来的数据、信息是虚假的，那将如上面的A企业一样成为企业的灾难。

低成本扩张一般应该是、也多是“虎吃羊”，而很少“蛇吞象”。如果一户经济“效益好”、会计信息“质量高”的企业，在没有任何外力干预的情况下，情愿被他人兼并，那么兼并者需要提高警惕。

低成本扩张的基础是企业的实力和竞争力。一般来讲，被扩张兼并的企业都是弱势群体，非“小”即“病”，企业内部经营出现了难以解决的问题，很少有好的企业愿意被他人扩张兼并的。这就要求扩张兼并的主体拥有雄厚的实力，很强的竞争力，包括资金实力、人才实力、科技开发实力、产品竞争力等。

由于性质差异，不同的企业在低成本扩张时，会有不同的决策程序和过程。

但求强求大、追求可持续发展和最大利润，却是共同的目标。正因如此，企业在决定实施低成本扩张时一定要做细、做实、做好前期工作。

【向标杆企业学习竞争之道】

古人云：三人行，必有我师。学无止境，一个人在成长的过程中，应该不断的努力学习。不但要向书本学习，还要向他人学习，更要向对手学习。要渗透只有学习才能不断进步、长久生存的道理。一个人的生命在于学习，一个企业的生命亦如此。

要善于向竞争对手学习，学习他的长处和优势，正所谓他山之石，可以攻玉。尤其在当今这样一个市场竞争异常激烈的时代，学习应该是每个企业永恒的主题。学习，不仅仅是自我知识和技能的充实，还包括利用他人身上值得借鉴的地方，更加完善自我。尤其是向标杆企业学习，通过学习，取长补短，有的放矢地整合自身优势资源，增强自己的竞争力，才是真正实现企业的可持续发展的道路。

向标杆企业学习，是一种形成创造性压力的最佳途径，也是企业打造竞争力的有效手段。国外很多知名企业，如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等早已深谙此道，将向标杆企业学习上升到企业的管理概念中，成为企业增强竞争实力的杀手锏。

让我们先来看看美国埃克森美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从优秀到卓越的吧！

埃克森关孚石油公司是由洛克菲勒建立的，早在1992年时，埃克森美孚石油公司的年收入就比世界上大部分的国家的收入还高。不过，它还想做得更好。为了提高销售业绩，公司做了一项调查，询问了服务站的4000位顾客什么对化们是重要的。结果显示，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，8()%的人认为以下三样同样重要：一是能提供帮助的友好员工；二是快捷的服务；三是对他们的忠诚消费予以认可。

这一调查结果促使埃克森美孚石油公司对服务进行变革，具体内容分别以经营、客户服务、顾客忠诚度作为对标项目。然后，公司根据对标项目作为目标，去寻找经营最好、客户服务最优和回头客最多的标杆企业，对相应的最佳企业实践进行研究，以此为榜样来改造埃克森美孚石油公司遍布全关的加油站。

经过一番认真地寻找，埃克森美孚石油公司锁定了在以快捷方便的加油站服务而闻名的潘斯克公司、获得不寻常的顾客满意度的丽嘉一卡尔顿酒店和有众多回头客的“家居仓储”为对标企业。

埃克森关孚石油公司通过对上面三个标杆企业的学习、研究和实践，最终形成了新的加油站概念——“友好服务”，目的是努力使客户体会到加油也是愉快的体验。结果，公司竞争实力大大加强，当年加油站的收入就增长了10%。

而到了2000年的时候，埃克森美孚石油公司全年销售额高达2320亿美元，位居全球500强企业第一位。这就是标杆学习带来的成功。

不仅仅如此，除了能够加强企业的竞争力之外，向标杆企业学习的好处还有很多：(1)可以帮企业辨别、寻找优秀企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到本企业的经营管理中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划。

(2)通过挖掘对方的成功经验，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的弊病。

(3)可以扩大企业市场信息的来源，使企业发现自己从未发现的技术或管理上的突破。

(4)在学习过程中可以使企业间各个部门的协作更加紧密无间。

企业要在商海中如鱼得水，游刃有余，就要增强自己的竞争力。因而，不断地学习是一种有效的办法。向标杆企业学习，究竟需要学什么？怎样学？这是现代企业的管理者应当认真思考的问题。这里应当提醒管理者，向标杆企业学习要注意避免几个选择误区：误区一：只选择本行业的企业。其实学习行业外的标杆企业，更有可能获得突破性进展。

误区二：选择概念好的企业，如高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。

误区三：只选择大企业，尤其是国外的大企业。

误区四：照搬或模仿对方的制度及经验。这种学习不是简单的学习、单纯的模仿，而是要创新，要活学活用。

误区五：学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。这是极为错误的。

误区六：学习要立竿见影。实际上，学习是一种长期、持续的过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。

企业一定要根据行业发展前景、企业发展战略、产品成本和收益等实际情况，仔细挑选自己应该学习的优秀企业。选准榜样、选对榜样，才能真正有所收益，才能使企业的各个方面汲取到优秀的理念与管理模式。