【管理人员的有效利用和时间】

员工将下列选项列为对他们来说很重要或极为重要：

“可以向管理人员提问／表达关注”(90%)；“管理人员花费时间去认识员工”(68%)；“管理人员和员工一起努力”(43%)；“管理人员愿意倾听员工和工作无关的话题”(35%)。

尽管许多公司都有直接的“开放”政策，鼓励员工与管理人员交流，提出问题或建议，但是如果管理者不能接纳这些建议或意见，或者由于太忙没有优先考虑这些，那么这个政策也就没有什么用处了。管理人员的有效关注向员工传达了这样一个信息：他们对管理人员来说很重要，对公司来说也必不可少。也含蓄地指出：“在我所做的所有事情中，再没有比此时此刻和你在这里进行谈话重要的事情了。”

为了向员工展示高层领导人并不仅仅是高高在上的管理者，他们就需要同自己的业务部门一起工作。

这种亲近的距离使员工可以轻易与管理人员进行沟通交流，使他们觉得自己得到了领导的支持。

总部设在芝加哥的凯悦酒店集团开展了一个“外联日”的活动。作为该活动的一部分，从收发室到高级客房部的公司总部全体375名员工，来到分布在全美各地的凯悦酒店为客人提供服务。

公司销售部副总裁吉姆·埃文斯在芝加哥凯悦酒店门前站了好几个小时，为客人招呼出租车、装运行李并接收小费。

凯悦酒店集团总裁达利尔·哈德利·里昂那德则在员工自助餐厅充当午餐侍应生，此外，还招呼出租车、在前台为客人登记、管理酒吧间。“我们为了一个共同的目标而工作，但是我们这些合作人员忘记了这个目标是什么。”哈德利·里昂那德说，“这样忙了一天后，我们知道了在第一线的员工们是怎么干活的。”

亚利桑那州图森大学联盟的一名前经理常常会自然地帮助忙碌的接待人员接听电话，他将这作为对她们辛苦工作的认同。他的这一行为达到了三个目的：

感受一线工作人员的工作状况、取得客户关心的内容的第一手资料以及用一点时间对接待人员进行认同。

玫琳凯化妆品公司的全体白领员工，每年也要到生产线上干一天活。

位于威斯康星州皮沃基市的夸德图文印刷公司为了表示对员工们的信任，全体经理每年都有24小时要离开工厂去弗林特温泉一边休息一边“管理”。印刷工作照常进行，经理人员先是举行会议，然后去参观密尔沃基美术馆。后来，公司将这项活动的举办时间逐渐增加，还包括在当地一所大学举办管理培训班。

经理们在弗林特温泉期间，除非员工紧急求助，否则没有一个经理会踏进印刷厂的。至今，还没有人中途来找过经理。

联邦快递西部运输公司的管理者定期前往运输人员的工作地，与员工会面，当他们取得特殊成就，如打破一次安全运输记录，那么管理人员就会和员工一起去烤肉野餐作为奖励。

想要和你的员工好好交流一番，而不是安排一次座谈，有什么好方法可以实施吗？在得克萨斯州阿灵顿的Daired．s Salon and Spa Pang 6 a，人力资源经理比佛利·迪拜新说他们采用下面的方法作为辅助：

1．在每个部门都举办5分钟的早会。

2．每周和所有员工都进行一次5分钟的会面，每个经理都需要向首席执行官及公司所有人员出示一份清单，说明他们已经做了这件事。

3．认同所有维护公司七个核心价值观的员工。

每个价值栏的获奖者都可以得到一份20—25美元的电影票、饭店优惠券等。

他们从不限制可能的获奖条件——只要员工拥有这项价值，那么就可以获得相对应的奖励。Daireds的报告直接促进了员工在道德和生产上的进步，使他们觉得自己更加渊博、参与到了公司事务中，同时激励他们每天都更加努力地工作。

对抗与消除谣言是一个非常困难的问题，但是在得克萨斯州新布朗费尔新的ScotER商场，这不过是小菜一碟。

在全公司所有员工参加的会议上，结束发言后，公司总裁兼首席执行官道格·哈里森有时就会走下讲台，拿着他的礼物桶和员工进行闲谈。如果员工能讲出一个他们在办公室附近听到的谣言，那么就可以得到一份礼物。最有趣的谣言就会得到最好的奖励。这个方法使道格有机会在全公司员工面前，以一种坦率、诚恳、带有娱乐性质的方法亲自对谣言予以回应。

邓肯航空公司的总裁在新员工进入公司一周内，会与所有新员工进行会议交流。

亚马逊网站的首席执行官杰夫·比索斯常常和员工一起整理书架，这样他就可以直接了解员工们遇到的问题。

新泽西普林斯顿的综合市场服务部每个月都会邀请员工参加“Bagels and B.S.”会议。会上，管理人员会讨论一年内的业绩表现，未来的发展规划，然后就是解决工作上的问题。管理层同时还邀请员工大胆说出自己对管理上的不满。

阿比创市场研究公司的主管有一个非常开放的政策，同时他们还会参与公司每天的运营管理。他们常常在举办大型会议，以小组辩论的方式讨论一些特定主题；这些管理人员每年还会数次拜访所有的工厂，亲自了解员工们的工作态度和需求。最近他们刚刚完成一个主管问答，回答员工们递交上来的各种问题。

在密歇根Three Rivers的阿姆斯特朗公司，薪水每周都是由总经理或管理员亲自送到员工手上的，这么做是为了让所有员工的心声都能被管理人员接收。

至少一周一次，每个员工都有机会向管理人员提出问题、做出建议并收到反馈意见。

汤姆·萨姆(tom Thumb)要求马克·普里斯蒂和其他高层管理人员都到分店去帮助购物旺季工作压力加大的员工们。在感恩节前，普里斯蒂请所有达拉斯总部的员工吃了早饭。

迪士尼乐园之前的园长鲍勃·史默曾在工作中使用了“小班制”，每隔4小时他就会换一下工作岗位，他体验了园中所有类型的工作，获得了有关这些工作挑战性的第一手资料。他经历了一次非常失败的轮班，那份工作要求折叠好数百份纸巾，他的轮班同事观察了一会儿，说：“你负责经营真是正确的选择，因为你正在尝试的这份工作你永远也做不好！”

佛罗里达州杰克逊维尔的Winter-Silks纺织公司是一个价值3500万美元的纺织厂，为了保持一线工人的动力，公司要求所有领薪水的职员，包括高级管理人员，每年至少接听50通电话订单。

如果有需要，高层人员也要加入。

位于费城的罗森布鲁思国际旅行社设有“同事日”，在那一天，任何员工都可以同公司的首席执行官一起待上一天。公司每年召开两次员工关注问题的会议，讨论工作中存在的各种问题。每个新员工要在公司总部待上两天，同高级经理人员见面，展示自己出色的服务经历。公司的管理者还设有下午茶招待新录用的员工。公司的首席执行官有一个800电话号码，方便员工跟他联系，每天他要接昕7—8通电话。

联邦快递的首席执行官将自己的家庭电话告诉给所有员工，以便他们在需要的时候给他打电话。

位于佛罗里达州奥兰多的特百惠公司的高级职员每年要花30天时间外出，同公司的15 000名高级推销员一起奔波在路上。

富乐公司的总裁每年都要通过总裁热线同公司里的每一名员工交谈。在那一天，每名员__r都可以通过一个免费专用电话号码拨打总裁热线，向他提出提高产品质量的建议，还可以谈他们想谈的任何问题。总裁通常会接到40—50个电话。

在田纳两州纳什维尔的美国人寿保险公司，公司每月都会随机选择几名员工和公司总裁会面，讨论大家共同关注的话题。

耐特·里德报业公司的办公室都设有“管理人员喝咖啡时间”，在这段时间里，每个出版商可以和20—25名基层员工|．-起边喝咖啡边聊上一小时。员_丁们也可以事先将问题列出来。年终的管理人员会议设在一间较大的厅里举行，以使公司的全体员工-都能参加。

“在凯悦酒店集团，员工有权利和义务与管理人员进行交流。”凯悦人力资源副总裁米尔娜·赫勒曼说。集团每月进行“凯悦谈话”，由总经理同任意员工就’

作的运作和进展做非正式交谈；员工们则提出各种各样对他们来说重要的问题。一星期之内，集团行政委员会的一个成员会过问这些问题，并以书面形式作出答复。“我们要求员工将酒店看作是‘我的酒店’，一个他们想要工作的地方。”赫勒曼说，“这些谈话会激发大家所需要的家庭感情。”

宾夕法尼亚州豪沙姆市的财政服务公司Advanta公司让其高级经理举办野餐来招待员工，高级经理们都像厨师那样打扮起来为员工们烤制汉堡包和热狗。

总部位于纽约州Larchmont的达格斯迪诺超市连锁店的老板尼克·达格斯迪诺，每周要巡视公司所属的24家连锁店，并同员工们谈心，看他们如何工作。

麦当劳鼓励其特许经销店每季度同员工召开几次意见交流会。通常经理们会倾听员工小组代表提出的各种问题和意见。人力资源部经理丹·吉伦说：“根据员工们提出的各种建议，我们对设备做了重新安置或对工作程序进行调整，这类变化经常会有。”麦当劳向其全体特许经营店经理们提供各种形式的奖励计划，经理们可以根据他们各自商店的具体情况加以灵活运用。