职场人生忠告：危机下的管理

【危机下的管理】

【亲爱的年轻朋友：】

危机一直存在于我们的周围，这并不是危言耸听。
居安思危的管理理念，是每个管理者都要具备的。
那么，倘若真的出现危机了，我们又该怎么面对呢？

首先，我们要分析一下产生危机的根本原因是什么。
我大概归纳出了两方面，一方面是社会环境因素，我们可以说是客观因素。
无论什么样的企业都是在一个大的社会环境下生存并发展的。
没有任何企业可以独立于社会环境之外而存在，所以这就决定了企业一定会受社会环境的影响。
然而，社会环境本身又充满了多变及不确定性，所以危机的产生也可以说是自然规律的发展。

另一方面是企业自身的原因，我们称之为主观因素。
企业之间存在着一定的差异，有一些企业很明显能力不足。
经营能力欠缺的企业在社会政治经济都比较好的大环境下比较容易生存，但在动荡、经济萧条的环境下也很容易覆灭。

其次，掌握一定的危机下的企业管理技巧。
一旦社会突然之间爆发危机，企业就可能因为无法应对而倒闭。
作为管理者，在心态上一定要积极地、正面地面对危机。
危机爆发的时候，也是考验管理者管理能力的时候。
在社会没有爆发危机的时候，企业的管理者要有防范危机的意识，而一旦社会发生了经济危机，企业的管理者又需要有哪些管理技巧呢？下面我将从几方面给大家介绍一下。

资金方面。
要重视现金流量。
自从上次金融危机之后，“现金为王”的观念引起了人们的普遍重视，同时，“现金利润”这个观念被广泛推广。
人们逐渐认识到，在社会经济环境出现危机的时候，会马上出现现金流量减少的状况。

对于一些中小型企业而言，由于它们的融资渠道单一，而危机发生时金融机构对它们的支持也在减少，使得它们的资金流动不得不依靠自身的资金积累和供应商的应付账款以及经销商的预付账款。
而经销商对他们付预付款的可能越来越小，而且资金数目也越来越少；供应商的应付账款也可能出现不能及时付款或是延缓支付的情况，这两部分资金的稳定性是最差的，一旦有风险就会马上有变动，因此中小企业要想避免风险性，就一定要保持相当的流动资金。

存货方面。
无论多么周详的存货计划，都无法控制危机之后存货的变动。

首先受到影响的就是进货原料，如全球的原油价格会因为爆发战争而暴涨，而且还会连带着下游材料价格也升涨。
这就要求企业的领导人要有很高的风险意识。
在我的身边就有一家企业，因为领导者的风险意识太差，导致这家企业因为战争爆发而损失近一亿美元。
其实，在战争爆发前一定会有一些信号，只要我们认真分析这些信号，完全可以提前准备订购或做好市场的准备。
或者，你也可以与供应商寻求配合，将库存货物的支付期限延长，以共同面对一时的困难。

最后，我们还要作出对危机市场引起变化的预测，这就是说我们在一种危机爆发初期，就要对它会带来的影响有所预见，方方面面的可能都要想到。
例如社会如果爆发一场大的传染病，市场消费品的总量一定会减少，但在某些细分的市场上，我们还是能保证销量的。
比如，因为病情的传染性，大家都会尽量减少在公共场合逗留的时间，这就导致啤酒在公共场合的销量会减少，但在家庭中的销量却会增加，我们称这种现象为消费市场发生转移。
在所有消费中，表现最为特殊的就是工业市场，消费品市场当期的供货不足很难再后期补上，因为一旦货物缺失，消费者就会发生消费转移或者干脆不消费。
在上述危机出现的时候，工业市场则会呈现需求延后的趋势。
所以对工业市场的危机判断更加重要，而且工业市场必须是根据企业能力以及危机的影响期作出判断，是为了迎接危机过后井喷式的市场需求而积极加大生产，还是为了平稳渡过危机而停产整修、减少存货、收紧现金，这些都是要做出不同的策略的。
存货的主要作用是应对市场需求的蓄水池，存货自然越少越好，但也要从满足市场需求、行业特点、环境变化等方面出发，关键是要对危机造成环境恶劣的机会善加利用，乘势而上，打败能力较弱的竞争对手，将自己在竞争中的地位借着危机加以明确。

对客户关系的维护。
我们都会感激那些雪中送炭的人，我们的顾客也是一样。
危机到来时，谁都避免不了会受到影响，如果在这个时候，你能送一份温暖给你的客户，他会很受感动。
所以，你要建立起与顾客在危机时患难与共的意识，更要懂得什么是“患难见真情”，在危机下你不仅能得到最珍贵的友谊，也能得到最忠实的顾客。
在终端市场可以保证货物供给的情况下，谁有存货谁就是赢家，这就是市场竞争中不可辩驳的事实。
在处理与客户的关系时，你可以在适当的时候提供给客户一些物美价廉的东西，让客户在感受到一份关爱之情的同时，加深对你的企业的好感。

合理分布销售区域。
我们要把东西销售给需要的人，而市场分布的科学性决定了这些人一定会分布在特定的区域。
要想很好地掌控这些区域，就要考虑到销售的合理性、能力的控制度及成本差异。
特别是在出现环境危机的时候，就更需要我们准确地对市场风险值进行评估，考虑多样性的消费市场布局及其分布的广泛性。

了解合作伙伴的风险值。
企业与企业之间一定避免不了合作，大家相互依赖、共进共退，就像一个环环相扣的链条。
然而，在危机出现的时候，一家企业势必会受到影响，那么会受到牵连的就不是一家企业了。
所以，你要考虑到合作伙伴可能会给你带来的风险，尽量减少对某一家合作伙伴的依赖性。
我一直主张，当一个客户对本企业的产品采购量达到40%的时候，就要重视这个客户的风险度，适当减少对其依赖性。
在我担任董事的时候，原来美国宝丽来公司的采购量占有我们公司很大的比重，我考虑风险因素，压缩了它对我们公司的采购量，后来宝丽来发生危机，我们非常幸运地没有被连累。
我们在选择供应商时也要考虑风险问题，将采购量的70%-80%给最符合条件、评估最高的厂家，采购量的20%-30%给次一级的供应商。
最近由于经济危机的影响，我们的主要供应商出现了问题，导致工厂停产，中断了供应，还好我们有一直保持的次供应商应急，不然后果真的很难想象。
因此，你不仅要在评估事项中考虑成本、质量等因素，还必须要考虑安全性的问题。

我们的目的不是逃避危机，而是要直面危机，使企业不会因危机的发生而受到严重影响。
在危机发生前后，只要我们采取相应的办法或是措施，就能减少危机对企业造成的伤害。

【你的朋友威廉·杜兰特】